業界トップを取るために必要な、たった一つのこと
―まず、Reid Hoffman氏と「ブリッツスケーリング」を提唱した経緯を教えてもらえますか。
共著者の私とReidは、彼がLinkedInを創業した頃からの知り合いです。今ではビジネスパーソンにとってLinkedInは知名度の高いビジネスSNSですが、最初の登録者数はグローバルで3000名程度でした。私はその頃からLinkedInを使っていて、母校のハーバードビジネススクールの卒業生向けイベントにReidを招き、LinkedInを紹介する機会を設けました。これがきっかけで仲が深まりました。約15年前の話ですね。
そして、2014年に私の友人でありReidのチーフスタッフだったBen Casnochaと3人で『The Alliance』を出版しました。この本はニューヨーク・タイムズのベストセラーに選ばれました。『Blitzscaling』は、Reidと私で書き2018年に出版しました。
スタートアップが台頭し、評価額10億ドルのユニコーンが生まれ、様々な業界で構造に変化が起こりました。しかし、この変化がどのように起きたのか、多くの人が理解できていないことにReidと私は気づいたのです。
「素晴らしいスタートアップが多く存在しているから変化が起きている」と言う人もいますが、それだけではないはずだと私たちは考ました。Apple、Google、AmazonやAirbnbなど、世界的に見ても過去にないほどの成長を遂げたグローバルジャイアントが生まれる。この現象を引き起こしている“何か”を歴史の中で探っていたところ、共通点を見つけました。
それは、これらの企業は市場の「勝者」になっている、ということです。「勝者」の市場占有率は非常に高く、インターネットにより多くの市場がつながったことで、「勝者」は様々な市場におけるリーダーシップを永続的に持てるようになり、業界において最も価値をもたらす存在になります。
そして、こうした市場力学がスピードを最も重要な要因にしています。ブリッツスケーリングでは、市場でリーダーシップを得るため重要なのは、効率ではなくスピードだと説いています。
―なぜスピードなのでしょう。その結論に至った経緯を聞かせてもらえますか。
Reidと私は成功の戦略を知りたかったので、Amazon、AirbnbやAlibabaなど、シリコンバレー内だけでなく他の地域の企業も含め、それぞれの歴史を調べました。その結果、「スピードが全て」という結論に達したのです。
例えば、Airbnbの場合、競合となったドイツの民泊予約サイトWimduの台頭後に急速に事業拡大しました。Amazonは、ドットコム・ブーム中に驚異的なペースで成長しました。Googleは、AOLと取引を行ったことで、アドワーズやAdSenseビジネスの強化に成功しました。大成長した企業は、意図せず成功戦略に従っています。
―ChrisさんはBlitzscaling Venturesで投資もしていますね。
Blitzscaling Venturesは、ブリッツスケーリングを実現するスタートアップに投資をしています。基本的にスタートアップの既存投資家が投資額を増やすタイミングで投資を行います。
私たちは、短期間でチームのサイズを3倍に、そして売上を10倍にするスケールアップの知識があるので、スタートアップの創業者からの紹介を受けて、投資ラウンドに参加しています。
コロナ禍、ブリッツスケーリングはどう活用できるか
―新型コロナウィルスが世界的に大流行している状況で、ブリッツスケーリングの戦略はどう活用できますか。
私たちは、ブリッツスケーリングは良い状況だけでなく難しい状況においても適用できることを伝えています。
「勝者」が高い占有率を得ることが可能な市場においては、現在のように変化の激しい状況でも、競合他社よりも先にスケールアップすることが重要です。
現在の状況では、ほとんどの事業が減速していますが、減速してもいいのです。目標にすべきは、市場におけるリーダーシップを維持すること、競合他社よりも先を行くことです。状況が変わったのですから、計画していた成長率に固執する必要はありません。今の状況に柔軟に対応し、適応しなければなりません。競合他社よりも一歩先を行くことに集中し、確実にスケールアップできるように、市場でのポジションを保つことが最も重要です。
一方、新型コロナウィルスによる危機的状況がビジネスのスピードを上げている業界もあります。例えば、3Mは防護マスクの生産を倍増させています。業種によっては、突然、驚異的なスピードでスケールアップを求められているスタートアップが複数あります。
例えば、レストランの代替になるサービスを提供している企業や、失業者に対して求人情報を紹介している企業などです。現在のような危機的な状況においても、指数関数的に需要が成長し、業績を伸ばすチャンスがあります。
例えば、オンラインで完結する商取引では新型コロナウィルスへの感染を心配する必要はありませんので、人々はそこに時間とお金を費やすでしょう。デジタルコンテンツなどのエンターテイメント業界や、オンラインでのコミュニケーションツールなどですね。例えば、オンラインビデオ会議サービスを提供しているZoomは過去最高のユーザー数を記録しています。
新型コロナウィルスの影響で、人々の生活が激変したことで、様々な業界で大きな変化が起こる可能性があります。映画業界はストリーミングやオンデマンド配信を試し始めました。変化した消費行動が、平常に戻った後に以前通りに戻るとは限りません。根本的かつ継続的に消費行動が変わり、産業の再編成が起こるかもしれません。
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―ウィズコロナの時代に、Chrisさんが注目しているテクノロジーはありますか。
多くの人がAIに注目していますし、単調な仕事は人間の代わりにAIが担うことができます。現在の技術はまだ始まりにすぎませんが、私もAIは世界を革新するものだと考えています。AIの発達により、人間はインサイトを導き出したり、意思決定する仕事に集中していくでしょう。
AR（拡張現実）やVR（仮想現実）もとても面白くて有望だと思います。新型コロナウィルスによる危機的状況において、仮想環境への取り組みが加速しています。一日に何度もZoomを使っている現状を考えてみてください、現実世界に仮想現実を拡張させる技術やサービスの開発が進むと思います。
そして、オフィスで働いていた人たちが自宅で働くことを強いられ、これがきっかけとなり、今後リモートワークする人が増えるでしょう。リモートワーク関係のテクノロジーやサービスは成長する可能性が高いでしょうね。
製造業においても変化が起きるかもしれません。高額な設備投資が必要な現在のやり方ではなく、よりフレキシブルで小さいスケールで製造できるように変化するかもしれませんが、これはどうなるか様子を見ましょう。
大企業が急成長する方法
―ブリッツスケーリングはスタートアップだけのものではなく、大企業のための成長戦略でもあると書かれていました。スタートアップと大企業におけるブリッツスケーリングの違いは何でしょうか。
大企業が大規模で確立されている理由は、市場に適合する製品やサービスを見つけ、市場規模の拡大に対応してビジネスをスケールアップしてきたからです。これは簡単なことではありません。そして、結果として大企業は効率性とオペレーションの最適化を目指す傾向があります。
新プロダクトの開発や新事業の立ち上げにおいては、スタートアップに大きな利点があります。スタートアップは機敏性と学びに重点を置いているからです。これは、大企業にもできるはずです。大企業はスタートアップと同じ戦い方をする必要はなく、大企業なりのやり方で行うことができます。
例えばCiscoのように、革新的なアイデアを思いついた社員に投資し、その社員はCiscoからスピンアウトして起業します。スピンアウトしたスタートアップが成功すればCiscoが買収します。買収額は最大60億ドルになったケースもありました。このようにスタートアップを自社のR&D部門と位置づけた戦略でCiscoは成功しました。
他には、社内でスタートアップ的なチームを構築する方法もあります。その場合は「スタートアップが持つカギとなる要素は何か」を理解し、その要素をチームに持たせることが重要です。
例えば、率先して様々な業務に対応できる少人数のメンバーで、素早くフレキシブルに動けるチームを構成しましょう。メンバーが1つの業務しか対応しない体制ではだめです。チームには、素晴らしいリーダーが必要です。失敗する可能性も高いのですが、起業家精神を持ち、違うことに挑戦する人がリーダーとして必要です。ただし、スタートアップに関する統計では、10人に1人しか事業を成功させられていません。大企業における革新的なチームが成功する確率も同じくらいでしょう。
ではなぜ、失敗する可能性が90％ある事業に優秀な社員が挑戦するのか。それは、成功したら大きな金銭的報酬を得られるインセンティブが設計されているからです。スタートアップの創業者は「世の中を変えたい」と言っていますが、成功した際に得る金銭的報酬を全て寄付する前提で起業する人はいないと思います。金銭的インセンティブももちろん重要です。
他の重要な要素は、プロダクトから得られる体験の価値、つまりカスタマーエクスペリエンスをコントロールする能力です。成功するスタートアップの創業者にはこの能力があります。企業の多くは「プロダクトのフロントエンドを変えるだけで、新市場で展開できるだろう」と考えますが、これはうまくいきません。リーダーに、プロダクトを革新する権限を与えることが重要です。
最後に、資金管理についてです。例えば、四半期ごとの予算からスタートアップに投資しているとします。リターンを得るまでにどのくらいの年月がかかると思いますか？ 通常、スタートアップが上場するまで約7〜10年かかります。事業運営費などの予算から投資するのは適切ではありません。VCと同じように月々の事業運営費とは別の予算をプールして活用する必要があります。
Disneyはスタートアップと組み、ストリーミングサービスを開始
―大企業がスタートアップに投資や事業提携することで事業開発をするケースもありますか。
大企業のアドバンテージは、高い知名度や信頼です。例えば、Disneyと無名企業のどちらと提携したいかスタートアップに聞いたら、Disneyを選ぶでしょう。
大企業の問題は、大企業がどうやってスタートアップと協働するか、ということです。やり方を誤ってスタートアップを潰すようなことがなく、投資したお金を失うことなく、最大の利益を得るためにはどうすべきでしょうか。
そのためには、大企業の幹部人材がスタートアップと協働し、真のパートナーシップを築くことが大切です。これがスタートアップから学ぶ最良の方法でもあります。コンサルタントが作った報告書や、四半期に一度行う電話会議に参加するだけではスタートアップを理解することはできません。
Disneyはメジャーリーグのネットストリーミング企業だったBAMTechに出資していました。そして、BAMTechとのパートナーシップがうまくいき、技術やサービスの質に確信を持てた2017年に買収しました。2019年11月からディズニーブランドで有料ストリーミングサービス「Disney+」を始め、学校が休校になっている今、多くの親が「Disney+」を活用していますから、非常に好調な業績を上げていることでしょう。
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―大企業の成長戦略の一つとして、M&Aはどう活用できますか。
資金力がある企業であれば、M&Aは事業の発展に役立ちます。例えば、非常に有望な技術や製品を持つスタートアップがあるとします。そのスタートアップが市場で成功するまで待ってからM&Aを提案することもできますが、それでは他の企業に出し抜かれる可能性があります。
資金力があるなら早めにM&Aを提案するべきです。ただし、Mark Zuckerbergのように、M&Aに否定的な創業者もいます。有名な話ですが、彼は、Yahooから5億ドル、Googleからは10億ドルのオファーを受けFacebookの買収を持ちかけられましたが、あっさり断りました。
しかし、ほとんどの創業者は高額なオファーであればM&Aを選ぶでしょう。Po Bronson氏の有名な小説の題名「The First $20 million is Always the Hardest（初めて受けた$2,000万オファーを断るのは難しい）」にあるように、2,000万米ドルで多くの創業者がM&Aを選択するのです。資金力がある企業なら、リスクを取ってアーリーステージにあるスタートアップを複数買収することでアドバンテージを取るとよいと思います。
シリコンバレーはイノベーションの中心であり続けるか
―今後もシリコンバレーが、ブリッツスケーリングの場の中心であり続けると思いますか。
シリコンバレーは今後もスケールアップが最も多く行われる場所であり続けると思います。スタートアップの企業価値を1000万ドルから1億ドルに、さらには1億ドルから10億ドルにスケールアップさせた経験がある人材が、他のどの地域より多くいますから。
もちろん、スタートアップはシリコンバレーだけで行われるものではないので、世界中でスケールアップは起きています。なかでも、中国ではスケールアップした成功事例が多く見られますね。驚異的な数の中国企業が急成長しています。
インドの企業や、ヨーロッパではスウェーデンやドイツの企業などでも成長が顕著です。ラテンアメリカではブラジルですね。現在はそれぞれの市場が近い存在です、世界中の様々な地域がブリッツスケーリングの中心地となることを期待しています。
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―シリコンバレーで、アウトサイダーである日本企業がネットワークを築くためには何が重要ですか。
まず、生まれた時からネットワークを持っている人間は一人としていません。両親がネットワークを持っていることはあるかもしれませんが、自分のネットワークではありません。一様に、時間の経過とともに自分でネットワークを構築し、価値を築きます。これは個人でも企業でも同じです。
シリコンバレーは歴史的に非常にオープンな文化が根付いています。ネットワーク築きたいのであれば、シリコンバレーに来て、個人的なネットワークを築くことから始めましょう。
人間関係を築く最良の方法は、人と会い、共同で何かを行うことです。例えば、カンファレンスや講演会に一緒に参加する、またはその場にいた人と知り合うことです。ソーシャルディスタンスを保たなければならない現状では難しいかもしれませんが、私も列に並んでいた時に、偶然隣り合わせた人と会話して重要な人間関係につながったことがあります。
外出を制限されている現在の状況においては、いつもより使える時間が増えていることをアドバンテージと考え、既存のネットワークを介してネットワークを広げることに時間を費やしてはどうでしょう。
シリコンバレーでは、共通する知人からの紹介がネットワークを広げる最良の方法です。あなたや所属企業の真剣度や、相手に与えることができる付加価値について保証してくれる人で、他の人から信頼されている人に知人を紹介してもらうのです。今は、つながりを通じてネットワークを広げる絶好の機会です。
継続的な改善では変革は起こせない
―日本企業がブリッツスケーリングを実践する上でアドバイスはありますか。
時にはリスクを取らないことが最大のリスクになります。実際、私たちの周りでは、業界全体がひっくり返るような新しい試みが行われています。トヨタは自動車市場で先駆者的存在ですが、この市場も再構築され始めています。
自動運転車の台頭もあり、自動車の概念がこれからの30年で大きく変わるでしょう。顧客もいて、キャッシュフローも潤沢な大企業でも、物事は急激に変化する可能性があることを理解する必要があります。トヨタには伝統的な強みがありますが、新しい強みが必要になるかもしれないのです。
Nokiaは2009年に携帯電話の世界的リーダーになりました。しかし、その数年後、2012年頃には、携帯電話事業を完全に放棄しなければならない状況に陥りました。変化は非常に速く起きる可能性があります。
膨大な予算の一部を投資に回し、VCがやっているように早い段階からリスクを取って、段階的にコミットメントを深めていくべきでしょう。100億ドルの売上を失うリスクにつながるような、業界の変革を見落としてはいけません。
第2次世界大戦後に日本を成功に導いた要因の1つは、強い改善力です。「改善」の概念に基づいたトヨタ生産方式のように、継続して段階的な改善を行うやり方が強力なツールとなっていました。
しかし、継続的な改善では業界にイノベーションを起こすことはできません。改善だけが企業を強くする方法ではありませんし、組織を作る方法も1つではないことを理解する必要があります。
自社の事業とは異なるビジネスへの投資にもオープンであってほしいと思います。自分の力が及ばないところで、革命を起こされるより、リスクを取って投資することが、結果的に市場に変革を起こされるリスクを下げることになります。
―日本企業が考え方を変える必要があるとしたら、どこだと思いますか。
多くの日本企業がシリコンバレーに研究所を設立しています。これは素晴らしいことだと思いますが、スタートアップのイノベーションがどのように行われているかを理解する上で最も重要なことは、幹部などがスタートアップの創業者や幹部と時間を共にし、共通のプロジェクトに共に取り組むことです。
日本企業には、失敗が許されない文化があると思いますが、失敗は違う捉え方が可能だと思います。新しいことへの挑戦は本質的にリスクが伴いますし、失敗がつきまといます。失敗して学んで次に活かすことが重要です。失敗は学びだと考えれば、日本の文化にも沿うのではないでしょうか。失敗が伴う挑戦を、やりがいのある学びと考えるとよいと思います。
