Netflix、Uber、Airbnb、Dropboxの創業者たちが語る「プロダクトマーケットフィットの瞬間」

Netflix、Uber、Airbnb、Dropboxの創業者たちが語る「プロダクトマーケットフィットの瞬間」
前回記事「Airbnbの7年間で学んだ、事業の創り方。爆発的成長を支えた7つの本質」に続き、米国テック・スタートアップ界隈で有名な「Lenny’s Newsletter」の日本語訳をお届けします。今回はスタートアップにとって大事なターニングポイントとなる「プロダクトマーケットフィット(PMF)」についての解説です。Netflix、Uber、Airbnb、Substack、Stripe、Datadog、GitHub、Segment、Dropbox、Superhuman、Instacart、Nextdoorなどの創業者の体験談からのインサイトを紹介します。米国本場のニュースレターの日本語版をお楽しみください。(Lenny’s Newsletterはこちらのウェブサイトから登録できます。)

・25社の創業者たちに質問してわかった3つのこと
・PMFとは結局何なのか?

25社の創業者たちに質問してわかった3つのこと

質問:プロダクトがうまくユーザーにハマっているかどのように判断しますか?プロダクトマーケットフィット(PMF)を見つけた時はどういう感覚ですか?

「PMFに突入した時、初めてユーザーからの「引き」を感じました」
「高速で走る車や離陸する飛行機に乗っている時に、座席の後ろに押し付けられるような感覚」
「クチコミが制御不能なくらい広がっていきました」
「なぜ私たちからお金を取らないのか?(喜んで払うのに)」
「うん、PMFを見逃すことなんてありえない(それくらい、明確な転機だよ)」

 これらは、成功したスタートアップの創業者たちに、PMFの瞬間について尋ねた時に返ってきた言葉です。しかし、本当にいつもこんな感覚なのでしょうか?私はそれを知りたいと思い、リサーチをすることにしました。

 この数ヶ月間、私にとってリーチできる範囲で、最も象徴的な企業25社の創業者にコンタクトし、同じ質問をぶつけてみました。

  • PMFを最初に感じたのはいつですか?
  • あなたがプロダクトについて気付いたこと、感じたこと、経験したことの中で「これは何かある!何かに近づいている!」と思った瞬間について教えてください。
 彼らの体験談を振り返ってみると、あることが明確になりました。どの企業にも、自分たちがPMFに到達したことを認識する明確な瞬間があり、ある企業が突然マーケットからの「引き」に引っ張られることを経験していました。しかしながら、ある企業はすぐにそれを認識したわけではありませんでした。またある企業では、PMFは一連の複合的なマイルストーンを経て、時間の経過とともに明らかになっていきました。

 以下に、私が調査した企業のPMFの内訳を示します。

彼らのストーリーから得た学びは、以下の通りです。

  1. マーケットからの強力な「引き」はさまざまな形でやってくる
    • オーガニックグロースにおける変曲点が来る
    • こちらから課金を開始する前に、カスタマーの方から支払いの申し出がある
    • ユーザーがあなたが提供するものに興奮していたのに、あなたが提供していないものに対して怒り始める
    • あなたのサイトがダウンしたときに苦情が殺到する
    • あなたのプロダクトがうまく機能していなくても使うユーザーが出始める

  2. 約半数の企業はプロダクトのローンチ後すぐにPMFを見つけましたが、残りの半数は到達までに数ヶ月から数年かけて試行錯誤しました。

    • Netflix:18ヶ月
    • Segment:1.5年
    • Airbnb:2年
    • PagerDuty:2年
    • Superhuman:3年
    • Amplitude:4年

    しかし彼らがPMFに到達した瞬間は明確でした。

  3. 「引き」の強さは、「フィット感(プロダクトがユーザーの問題解決においてどれだけ優れているか)」と「初期の市場規模(ニッチなのかマスなのか)」のかけ算で決まります。

  4.  Dropbox、Netflix、Tinderは巨大な市場の中で10倍優れた製品でしたので、突然の広範囲に及ぶ「引き」が生まれました。Instacart、Superhuman、Substackは、10倍優れた製品でしたが、初期の顧客は限定されており、着実かつ複合的な「引き」となりました。

PMFとは結局何なのか?

 はっきりさせておきたいのは、PMFを達成することと成功するビジネスを作り出すことは必ずしも一致しません。本当の意味でのPMFを至るためには、以下の3つが重要です。  

  1. 人々がほしいプロダクトを作ること — この記事で伝えたいことはこの点です。
  2. スケール感を持ってそのプロダクトを人々に届けることで利益を生むことCherryLuxeExecなどの事例は貴重な反面教師にするべきです。
  3. これらの人々を見つけて、繋ぎとめること — リテンションや歩留まりなど、より定量的な側面のPMFについて知りたい方は以前の記事を参照してください

 しかし、これらの3つのマイルストーンのうち、あなたのビジネスを殺す可能性が最も高いのは最初のものです。つまり、人々がほしいものを作っていない、ということです。この記事ではこちらに焦点を当てます。以下では、25社の企業からのストーリーを紹介します。その多くはこれまで公に共有されたことがないものですが、彼らが何か特別なものを持っていることに気づいた瞬間を明らかにしています。

 それでは、それぞれ見ていくことにしましょう。

サイン 1: 🔥 突然急激な「引き」がマーケットから生まれる

「私にとっては、突然自分のプロダクトに命が吹き込まれ、前に突進していくような強烈な感覚に襲われました。まるで、高速で走る車や離陸する飛行機に乗っている時に、座席の後ろに押し付けられるように。特に印象に残っている瞬間は、我々のデモがDiggやRedditでトップにランキングされたことです」(Drew Houston, CEO & Co-Founder)

「不適切な表現で申し訳ないが、私はPMFとはハードコアのポルノグラフィに近いものだと思っています。それは、形容しがたいが、みれば確実に分かるというものです。Netflixでは最終的にスケールの効く持続可能なビジネスモデルを見つけるには、18ヶ月を要しました。

ご存じの通り、私は『That Will Never Work(それは絶対にうまくいかない)』という本を書きました。私がNetflixの初期のアイデアをピッチをした全ての人(妻も含めて)がそういうリアクションを見せたからです。 しかし、彼らは正しかったです。初期のアイディアはうまくいきませんでした。しかし、何百回もの実験に失敗し、心配で眠れない夜を何度も繰り返した後、最終的には「期限なし」「延滞料なし」「サブスクリプション」というありえない組み合わせをテストしました。そして、それがはまったのです。テストの数日以内に、我々は勝利を確信しました。

以前はトラフィックを得るのに苦労していましたが、突然、対応しきれないほどのボリュームに到達しました。以前は驚異的なほど余っていた在庫が、突然足りなくなったのです。エンゲージメントは急上昇し、解約率は劇的に低下しました。すべてがうまくいき始めたのです。

Netflixがスタートアップを卒業して、本当の意味で会社になった瞬間があったとしたら、それはその時でした」(Marc Randolph, 初代CEO & Co-Founder)

「Uberは最初からPMFの問題は全くありませんでした。マーケティング予算がゼロでも、雑草のように成長していました。クチコミはコントロールできなかったし、特に規制の話が盛り上がり始めると、誰もが話題にしていました。メディアがこの話を気に入ってくれたので、マーケティングは無料でした」(Ryan Graves, 初代CEO)

「自分たちの直感や友人からの感想以外で、PMFがあることを知ったのは、2012年12月の終わり頃だったと思います。ダウンロード数が少し増え始めたかと思うと、2013年1月初旬から中旬にかけて、ダウンロード数が急増し始めました。

Tinderの台頭は本当に早く、製品に変更を加えることはほとんどありませんでした。2012年8月か9月のローンチから数週間でスワイプ機能が追加されました。私たちはユーザー数が急増する前に既にバージョン2.0に取り組んでいたと思いますが、利用が山火事の様に広がっていくまで、それは完成したりリリースされたりしませんでした」(Jonathan Badeen, Co-Founder & CSO)

「PMFを感じる前と後で、我々の認識の中で大きく違っていたのは、この「引き」の感覚でした。何らかのフィット感を得る前は、常に自分たちのアイデアを他の人に押し付けなければならないように感じていました。プロダクトの利用を促すべく、人々を説得しなければなりませんでした。

PMFに入ってから、私たちは初めて「引き」を感じ始めました。1つの問題を解決しただけなのに、2つ目、3つ目、4つ目、5つ目の問題を解決してほしいと頼まれるようになりました。私たちの初期のプロダクト開発のほとんどは、ただこれらの顧客からの要望への対応で生まれました」(Calvin French-Owen, Co-Founder)

「私たちにとって、それは本当にジェフリー・ムーアの著作『Inside the Tornado』を体験しているかのようでした。注文がひっきりなしに入り続けていたので、売上はほぼ100%のインバウンドでした」(Jeffrey Queisser, Co-Founder & SVP of Engineering)

「これは何か面白いものを生み出したかもしれないと感じたのは、我々のサイトを利用している友人が友達を招待しても良いかと聞いてきて、その人たちがさらに友達を招待して、クチコミで広がっていったことです。

キャンセル待ちリストを設置しましたが、需要が一気に高まり、数ヶ月後には大規模なキャンセル待ちリストができました。我々は全くそれを予想していませんでした」(Patrick Collison, CEO & Co-Founder)[source,source]

「Patreonの場合は、実はジャックのミュージックビデオをYouTube動画で公開してパトロンやクリエイターが書き込みを始めた直後だったんです。


私はこれほどの情熱と即時の共鳴を見たことがありませんでしたし、ローンチの数週間前まで、依頼した全てのクリエイターから拒否される状態が続いていたことで、我々は特にストレスがたまっていました。この直後、私は実際に投資家向けに今となっては恥ずかしい内容のメールを送りました。『もしあなたが私について何か思い出すとすれば、物事を誇張したりする人間としてではないはずです。これまでのプロダクトの結果と反応に基づいて、私は本当にこの会社が唯一無二の存在になると強く思っています』」(Samuel Yam, Co-Founder & CTO)

「サービスを開始してから約半年後に、電話会社をDialpadかRingCentralに変更したのですが、システムの設定を間違えてしまいました。 『営業については1を押してください』という指示が表示されるのですが、ユーザーがボタンを押すと、なぜか電話が切れてしまう設定になっていたのです。私たちは電話以外の注文を処理していたので、3週間はその事実に気がつきませんでした。

ある見込み客がチャットサポート上で『私は何週間もあなたの営業担当者に電話してきたのに、常に電話を切られ続けている!なぜあなたは私からお金を受け取ろうとしないのですか?』と書きこんでくれたことで、設定の誤りに気付きました。それはまさに、PMFを感じた瞬間でした 」(Henry Ward, CEO & Co-Founder)

「私たちがプライベートベータを開始したとき、(ほとんどがRubyコミュニティの熱狂的なファン向けに)私たちは無料で提供していました。驚いたことに、ユーザーから『これにお金を払ってもいいですか?』と言われました。彼らはそれをとても気に入ってくれたので、お金を払いたいと言ってくれたのです。これがうまくいきそうな最初の兆候だったのです。

初期のユーザーはRubyコミュニティの個人でしたが、彼らは既にプログラミング言語の最先端を行く覚悟があることを示していました。Rubyは2009年時点でまだ新しかったですが、それ以前にGitHubがこのコミュニティに浸透していたことが非常に重要でした。でなければ、GitHubを使用するように説得することは難しかったと思います。

個人からのトラクションを得た後は、中小企業、そして大企業向けへと売上を伸ばしていくことができました」(Tom Preston-Werner, 初代CEO & Co-Founder)

「金曜日の夜だったのをはっきりと覚えています。翌週のプレス発表に向けて、ウェイトリストを作成していました。みんなが家に帰って、土曜日の朝起きて、Googleアナリティクスを開いたら、600人の訪問者が私たちのサイトに表示されていました。私はただ、『何が起こっているんだ』と思いました。これは普通ではない。何かが間違っているに違いない。そうだろう?

ページをスクリーンショットしてから、両親に電話して 「これは大変なことになってる。もしかするとうまくいっているのかもしれない」と話しました。それまでは、少なくともコンシューマー向け領域での成功がどのようなものなのか、全く想像がついていませんでした。それが、実際にハマるプロダクトを作り上げたと感じた最初の瞬間でした。

最初の日に1万人、最初の週には5万人以上、最初の年には100万人近くのユーザーを獲得しました」(Vlad Tenev, CEO & Co-Founder) [source]

サイン2:🎢 徐々に加速度的な「引き」がマーケットから生まれる

「初期の頃はPMFに不安を感じていました。我々はそこまで到達しているのだろうか?どうやって判断したら良いのだろうか?いつの瞬間から変化したのかは正直よく分かりません。私たちは一貫して成長を続けており、そしていつの時にかPMFについて心配する余裕がなくなり、この需要の成長スピードにどう付いて行ったら良いかという不安の方が徐々に大きくなっていきました。

特に有料読者や有料読者を持つライターにとっては、初期の段階からかなり良い感じのリテンションカーブになっていました」(Chris Best, CEO & Co-Founder)

「私たちは、会社の創業者、マネージャー、経営幹部、事業開発の専門家といった特定のセグメントにおいてPMFを発見しました。このことを認識してからは、会社全体をその狭いセグメントに集中させて、他のどこよりも良いサービスを提供する方向に舵を切りました。一般的には、プロダクトのターゲット市場があまりに狭いと、成長が限界に達すると考えられていますが、私はそうではないと考えています。

PMFがあることに気付いた最大の瞬間は、私がカンファレンスに到着した時でした。その前に、グロース部門の責任者にすべてのアナリティクスの更新を依頼していました。 我々はその時、成長率、DAU/MAU、PMFスコア、NPS、バイラリティ、CACペイバック、CAC:LTV、アクティベーション率、長期リテンション率など、いずれの指標も驚くべき結果になっているのを目にしました。私は素晴らしい資金調達ラウンドとなるシリーズBの資料を準備すべきであることを悟り、アクションに入りました。

そのたった1ヶ月後には Superhumanは ニューヨークタイムズや エコノミストや ガーディアンの一面を飾ることになりました」(Rahul Vohra, CEO & Co-Founder)

Instacartの場合、PMFは一連の瞬間に起こりました。 私たちは、食料品をできるだけ早く届けてほしい、どこの店から来たのかは気にしないという人々に対しては、PMFを非常に早い段階で発見しました。これにより、私たちはPMFを達成したように感じましたが、それはごく一部の顧客に限られていました。

一般的なお客様は、お気に入りの食料品店で買い物をしたいと思っていました。そこで、私たちはトップ小売店とパートナーシップを結びました。その結果、顧客はInstacartを試し始め、口コミが広がりました。その後、私たちはより多くのパートナーシップを締結し、顧客規模を拡大し、さらに多くのパートナーを獲得していきました。

最終的には、ほとんどのお客様がお気に入りの店舗で買い物ができるマーケットプレイスを構築しました。その結果、お客様はInstacartを使って素晴らしい体験をし、それを家族や友人と共有したいと思うようになりました。

PMFの初期兆候は、穏やかな風のように感じられますが、真のPMFは、背中を押す強力な風のように感じられ、前進を加速させ、時と共にその力が増大していくように感じるものです」(Max Mullen, Co-Founder)

「ある日、PMFを感じた時のことをはっきりと覚えています。当時、Nextdoorを利用していたのは約10の地域だけでした。エンジニアの一人がデータベースをアップグレードする必要があり、サービスを1時間ほどオフラインにする必要がありました。

機動性を重視するチームとして、彼は週の真ん中の昼休み頃に移行を開始することにしました(そしてその間Nextdoorを利用できないようにしました)。当時のユーザー数は数百人にも満たなかったので、ダウンタイムに気づく人はいないだろうと考えていました。

サーバーをオフラインにしてから約10分後、心配したユーザーからメールや電話がかかってくるようになりました。Nextdoorに何が起こったのか?あるユーザーは、すぐに近所の人に連絡を取りたいのに、Nextdoorのディレクトリが利用できなくなってしまったので、あわてて私に電話をかけてきました。別のユーザーは、突然サービスがなくなったことを心配して、その日の夜に地元の公園を救うために近所の集会を開催できなくなることを危惧していました。私たちは昼休みから急いで戻ってきて、できるだけ早くサーバーをオンラインに戻すようにしました。何の前ぶれもなく真昼間にサービスを停止したのは恥ずかしいミスでした。しかし、良いニュースは、サービスが利用できなくなるとユーザーが数分以内に気づくレベルで、ユーザーの生活に明らかに重要なものを構築できたことでした。

ユーザーが緊急に電話をかけてきて、製品へのアクセスを要求しているのであれば、明らかに価値のあるものを構築したことになります。それがPMFです」(Sarah Leary, Co-Founder)

突然の新規ユーザーの流入といったことはありませんでしたが、クローズドベータからオープンベータに移行した瞬間から、定期的にユーザー登録が入り始め、主要な機能(アラートなど)を追加していくうちに、より積極的に製品を利用してくれるようになりました。このような新規ユーザーの流入は、それ以来増え続けています」(Olivier Pomel, CEO & Co-Founder)

「私は、PMFを確信した時の具体的な瞬間を思い出すことができません。むしろ、PMFに到達したという確信が時間の経過とともに大きくなっていきました。

我々は2009年の夏にPagerDutyのベータ版を開始し、2009年12月に有料版を開始しました。その初期のバージョンは、アラートを中心としたMVPでした。それはインシデントとインシデントトラッキングの概念さえ持っていませんでした。私たちはすぐにそのことに気づき、2010年の初めにインシデントトラッキングの概念を追加しました。

2010年から2011年にかけて、私たちは毎月、指数関数的に成長していきました。私の記憶が正しければ、2011年には毎月10%以上の成長を遂げました。(この成長は小さな規模であったことを覚えておいてください... 2011年のある日、ARRは100万ドルに達したと思います。) 2011年の半ばまでには、私たちはPMFを確信していました。なぜなら、私たちはプラットフォームの本質的な問題を解決しており(つまり、重要な問題を迅速に処理し、重要な問題が割れ目から抜け落ちて顧客やビジネスに長期間影響を与えないようにすること)、毎月継続的な爆発的成長を目のあたりにしていたからです」(Alex Solomon, CTO & Co-Founder)

「発売前(発売前に約12ヶ月間販売していた)には10人ほどの顧客がいましたが、その全てを創業者を起点としたセールスと自分たちのネットワークを通じて獲得しました。ですから、まだPMFと言えるものではなかったと思います。この領域には何かがあることはわかっていましたが、これがメインストリームなのか、ニッチなのかはまだわかりませんでした。

少し背景を説明すると、これらの顧客は典型的なアナリティクスソフトウェアの購入者ではなく、当時すでに他のアナリティクス ツール(データウェアハウスや BI ツール)を購入していたわけではありませんでした。彼らはビジネスのためにデータプロジェクトを行うのに行き詰まっているエンジニアでした。彼らは中心的な開発者であり、Lookerに惹かれました。それは、開発者指向・コードベースの方法でバックエンドでアナリティクスを行い、どんなビジネスユーザーでも使用できるフロントエンドを備えていたからです。

ローンチ後5ヶ月ほどの間に、我々が市場で次世代のBIツールになるチャンスを生み出した2つのことが起こりました。我々のPMFはマーケットがシフトしたことの賜物です。

  1. 企業内には、新世代のプロダクト/データ担当者が存在しており、一度Lookerに触れると、初期のエンジニアリングバイヤーと同じような発見をしたことがわかりました。
  2. AWSはRedshiftと呼ばれるクラウド上の新しいクラスのデータウェアハウスを発表しました。これは、データウェアハウスが簡単にアクセスできる&消費できるようになった初めてのサービスであり、AWSの中でかつてないほどに急成長したサービスとなりました。そこからデータランドスケープが変化していることは明らかで、私たちはそれに完璧にフィットしたサービスを持っていました」(Keenan Rice, 初期の従業員)

「創業チームである私たちはかなり自己批判的で、お客様のためにどうすれば改善できるか、何が壊れているのか、どうすれば直せるのか、ということに集中しがちです。だから、それに気づいたのは2~3年後だったと思います。振り返ってみると、マーケティング、プロダクト、ケアに明らかなギャップがあるにもかかわらず、一貫して高いNPS(80以上)、低い解約率、そして過去最高のオーガニック成長率を記録した時には、PMFにとってかなり良い兆候でした」(Tomer London, Co-Founder)

サイン3: 🥳 成功を示す重要なマイルストーンを達成する

「トラクションはPMFを示す一つの指標ですが、自分の製品が実際に使用されているのを見ることに勝るものはありません。ある日、フィルズコーヒーに入ったとき、友人たちの小さなグループがProduct Huntと今後のプロダクトローンチについて話していたことをはっきりと覚えています。私は涙が出ました。創業者である私たちは、自分たちが作ったものが人々に愛されることを願って、相当な労力を費やしています。自分が作ったものを見知らぬ人が何気なく使っているのを見るのは、些細なことのように思えるかもしれませんが、自分や他の多くの人にとってはインパクトのある瞬間です」(Ryan Hoover, CEO & Co-Founder)

自分の母親が初めてAirbnbを予約した時、『俺たちはすごいことを達成しつつある!』と独り言を言いました」(Joe Gebbia, Co-Founder)

我々の最初の大企業クライアントであるKabamのランチサービスを、全社的にCaviarに変更してもらったときに、私たちはPMFを感じました。その時から、私たちはサステナブルになり、ラーメンの収益性を高めることができるようになりました」(Jason Wang, 初代CEO & Co-Founder)

「Amplitudeでは、モバイルアナリティクスからプロダクトアナリティクス(プロダクトチームのためのアナリティクスを構築すること)に注力するように移行したときにPMFが起こりました。

セールス、マーケティング、製品戦略を製品チームのニーズに集中させるために移行するというのは、かなり神経をすり減らすような経験でした。私は、既に表れ始めていたトラクションを考えると、それが正当なリスクなのかどうか疑問に思っていました。その年、Amplifyと呼ばれる最初のカンファレンスを開催したのですが、アジェンダ全体がプロダクトチームに向けられており、あまりにも多くの人が参加したため、会場の一部を開放して立ち見までしてもらう必要がありました。世界中のプロダクトチームから1000人以上が集まりました。私がパスをもらうために並んでいると、大手銀行のチームが皆で話しているのが聞こえてきました。ある人は『私は10年間プロダクトの仕事をしてきましたが、企業が私たちに注目したのは初めてです』と言っていました。その時、私たちがPMFを見つけたことを知りました」(Tai Rattigan, 初期の従業員)

「私たちのデザインがソーシャルメディアで公開されているのを見たときに、PMFかもしれないと思ったのです。当時、私たちが持っていたテンプレートの数は200以下だったので、どのようなものかは一通り分かっていました。ガイ・カワサキがより魅力的なソーシャルメディアの投稿を作成するためにCanvaを使用しているのを見たときは、まさにアハ体験の瞬間でした」(Cliff Obrecht, COO & Co-Founder)

原文「What it feels like when you've found product-market fit – Issue 45

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