※本記事は2019年11月に開催した「Silicon Valley - New Japan Summit」のトークセッションの内容をもとに構成しました。
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「オールジャパン」で事業開発・人材開発を図る三菱商事
櫛田：今回のテーマはシリコンバレーを活用した人材開発と人材活用です。三菱商事、スズキ、鹿島建設の事例をそれぞれお話しいただきます。まずは、北米三菱商事の柳原さんですが、日本の大企業の執行役員クラスがシリコンバレーに来て指揮を取るのは新しいパターンです。
柳原：私たち北米三菱商事は、2016年に日系企業のビジネス共同研究室「M-Lab」をシリコンバレーで立ち上げました。頭文字の「M」とは三菱のMではなく、「Mix」のM。三菱グループ以外にも、東京海上さんや三菱電機さんほか、多数の企業が参加しています。
北米三菱商事講演資料
多企業編成とした理由は、「シリコンバレーというすさまじいダイナミズムを備えた知の集積地では、一企業では立ち向かえない。オールジャパンでビジネス開発や人材育成を行う必要がある」と考えたからです。
さまざまなエッセンスがあるなかでも特にシリコンバレーのエコシステムを、それなりの資金を投与して取り込み、自社の軸としていこうというプロセスです。
M-Labの取り組みのひとつに「イノベーターズ・ラーニング・センター」があります。これは、シリコンバレーならではの体験型コンテンツによる約1週間の研修制度であり、アウェーの環境に身を置き、さまざまなアイデアを取り込んでいくというものです。
北米三菱商事講演資料
具体的には櫛田先生の講演から始まり、デザイン思考での多様なアイデア出しをスタンフォード大学のd.schoolで2日間、さらにUCバークレーでのデータサイエンス、未来思考シナリオプランニングまでを、すべて英語で行います。対象となるのは将来を期待されている若手社員、具体的には入社3年目以降で40歳前後の社員です。2019年8月に第1回を開催し、今後数年間で少なとも年5回ずつ、計140名に受講してもらおうと考えています。
東京にいるときに能面のようだった参加者たちの表情は、研修が終わるころには目に見えて明るくなります。不慣れな環境や英語での研修が刺激剤となり、次々に流し込まれる未知の情報を必死で取り込もうとする。新たな認識や知見を得ることで各人が自身の成長を感じ、新たな可能性を見出せるのでしょう。
私は、単体社員の20％、1200名にこの体験をさせたいと考えています。そうすれば、企業文化が大きく変わるのではないでしょうか。
「起業家精神あふれる企業」への原点回帰を目指すスズキ
木村：スズキのシリコンバレー活動拠点の立ち上げに携わった私が、その経験・つまずき・克服の経緯をお話しします。
はじまりは2015年の年末でした。会社からの「シリコンバレーの活動拠点を立ち上げる」という指示が始まりでした。当社は2016年からシリコンバレーで活動を開始しており、当時の主なミッションは新技術・新事業開発のための情報を収集し、スズキへ機会を提供するというものでした。我々は情報を集めレポートにまとめ、本社にそれらを送り続けたのですが、皆さんご想像の通り、最初の頃はあまり良い反応が得られませんでした。シリコンバレーの日本企業の多くに見られるような「孤立」にさっそく直面しました。
スズキはここ50年近く赤字になったことがない企業――つまり、本業においては過去の成功体験や経験・技術・実績をベースに地道に事業を拡大していけば企業として成長でき、そして社員は給料がもらえる、という安定した企業なわけです。その結果、現在日本の多くの企業が直面している「サラリーマンマインドを持った社員・カルチャー」が定着し、失敗を許容しにくい文化になってしまったように私は感じています。
対してシリコンバレーでは、失敗を回避するために多くの時間を「紙の上で検討・議論」することに割くこと自体がもったいない、つまり「機会の損失」を嫌う文化が根付いています。シリコンバレーに来て最初の半年間で我々が学んだことは、この地にアイデアやテクノロジーが集まり多くのサービスが生まれている理由は、失敗を許容し、リスクを取ってでもチャレンジする起業家マインドを持った人やそれを生み続けるカルチャーやエコシステムが存在する、ということです。
「苗」と「土」で例えると分かりやすいかもしれません。よい苗と土が揃って初めて、技術実用化という「実」がなる。我々は目先のテクノロジー・新事業の為の情報という「苗」ばかりを本社に運んでいましたが、実は今のスズキに必要なのはむしろ「土（人）」づくりだったんだと。土が肥えてなければ素晴らしい苗（技術や事業）も育つはずがない、と。
Suzuki Motor of America講演資料
スズキが本当にやらなければならないことは、次の100年のための「土」づくり、つまりイノベーティブなグロースマインドセットをもった人材づくりなのです。そこで、我々は経営層へ「土づくりをさせてください。コストも時間もかかりますし、成果の数値化も難しいですが、将来を見据えてどうかやらせてください」とお願いしました。
会長、社長はじめ経営陣にご理解をいただき、現在も継続してスズキの「人づくり」をシリコンバレーで実施しています。ひとつの取り組みとして若手技術者3人をシリコンバレーに呼び、顧客に寄り添った問題解決手法であるデザイン思考を用いて高齢者用モビリティのプロトタイプ開発を行いました。こちらは現在、市販化へ向け開発が続いています。
Suzuki Motor of America講演資料
同時に、役員や部長など多くの幹部にシリコンバレーでの1週間にわたる研修を受けてもらいました。これら「土づくり」を繰り返すことで、社内にも少しずつ変化が起き始めています。我々は引き続きオープンイノベーションを活用したPoC・シリコンバレーでの短期プロジェクト・シリコンバレー研修を繰り返し、シリコンバレーにある人・モノ・金・文化を最大限に活用することで、もう一度当社をスズキ創業期のような「起業家精神あふれる企業」へ原点回帰させようと取り組んでいます。
「鹿島土木のオープンイノベーション戦略」で革新的技術の創出を進める鹿島
大浜：震災復興やオリンピック関連の需要で事業が好調とされる建設・土木業界ですが、将来にわたってこの状態が続くわけではありません。「現在の延長線上にない斬新な発想やアイデアによる最先端技術・アライアンスパートナーを業界内外、国内外から探索し、その技術やアイデアを応用・補完することで、革新的生産技術・イノベーションの創出に繋げよ」との経営トップからの命を受け、土木のオープンイノベーション戦略の活動を2017年10月からスタートしました。
さて、具体的にどうしていくか。
土木のオープンイノベーション戦略の具体的なプランは「建設現場の工場化（最適化：機械化・自動化／見える化・デジタル化）」です。これを技術開発のゴールとし、徹底することで、建設市場が縮小しても勝てる力をつけていく、というものです。
鹿島建設講演資料
これを達成するために必要なのが「知の探索」であり、シリコンバレーを中心とした世界の最先端技術の探索を行っています。これまでに約500社のスタートアップと面談し、そのうち鹿島への適用性が高いものとして約140社、実証試験・協業を38社と行い、技術開発に活用しています。
土木のオープンイノベーション戦略のキーは「社内イノベータマインドの醸成」です。
シリコンバレーでの探索技術を本社に伝え、技術開発への適用を図るとともに、シリコンバレー発の企業変革事例やデザイン思考等の「イノベーションの型」といった情報を本社に伝える活動を行っています。
当初はやはりなかなかこの啓蒙活動はうまく進みませんでした。キャッチャーである本社は業務繁忙を極めているため、ピッチャーから紹介を受けた技術（投げられたタマ）を受け取ることができない等、このサミットで知り得た「日本企業のワーストプラクティス」が多々当てはまりました。これに対し、私の直上司であり土木技術開発のトップの執行役員にシリコンバレーに対して共感してもらい、試行錯誤を重ねながら「鹿島なりの方法」を模索してきました。
「現場や技術開発に携わる志の高いメンバーをシリコンバレーに迎え、自らの目でスタートアップの技術を見てもらう。自らの目で見極めた技術を持って帰ることで技術開発の加速化・高度化に繋がるのではないか。そしてシリコンバレーの風を感じることでイノベータマインドを醸成し、共感できる仲間を増やすことで、改革のための土壌が醸成できるのではないか」。そう考え、いわゆるキャッチャーがピッチャーも務めるという両立化を進めています。
これまでに、開発者、現場社員等、約90名に加え、経営幹部6名にもシリコンバレーに来てもらい、エコシステムを体感するためにスタートアップとの面談やデザイン思考ワークショップを行ってきました。実際に体感することでイノベーションへの共感やイノベータマインドを育み、国内でもそれぞれの持ち場で変革を起こしてもらうためであり、少しずつその芽が開きつつあります。
まだ始まったばかりでこれから幾多の苦難があると思いますが、「千里の道も一歩から」ということで、この先もイノベーション活動を進めていきます。
「いかに仲間を増やすか」がカギ
櫛田：3社の事例からイノベーションを根付かせるためのパターンが少しずつ見えてきたのではないでしょうか。いかに社内での仲間を増やすか、いかに社員たちにシリコンバレーのダイナミズムを体感してもらうか、それを実際的にスケールできるか、トップのサポートをどう得るか。さて、それぞれ「想定内でうまくいったこと」「想定外でうまくいったこと」とは何だったでしょうか？
木村：想定内でうまくいったことは、我々が日本に出張していくら言葉で説明しても理解してもらうのが難しい起業家精神・グロースマインドセットの部分の理解が一気に進んだことですね。
若い社員からも「上司がシリコンバレーに行ったことで、『失敗を恐れずにまずはやってみる』という空気に変わってきた」という声をもらっています。役員や部長の多くがこちらで研修を受けており、日本に帰ってからもこちらで学んだことを共通言語として語れるようになったことは、大きな成果でした。
さらに、人事や総務などバックオフィス部門にも変化がありました。普通に考えるとシリコンバレーやイノベーションから遠い部署のように思われがちですが、「自分たちが率先してイノベーションを学び、イノベーションを起こさないと、会社は変わらない」という気づきを得てくれました。
また、一連の活動には「我々が投げたものを確実にキャッチする仲間をつくる」という裏ミッションがあったのですが、こちらもうまくいきつつあります。今では多くの部門のキャッチャーが我々の投げるボールを自ら進んで取りに来てくれるようになりました。
写真：Rod Searcey
大浜：想定内でうまくいったことは、私の直上司が執行役員になり、全面的にバックアップしてくれていることです。
一方、これは想定外のつまずきなのですが、オープンイノベーション活動の一環としてVCとの協業を行っており、その中で「エンパワーメント（イノベータマインド醸成）研修」というものがありますが、その研修の意義を伝えるのは思った以上に難しかった、ということがあります。「意識改革とは自分自身で行うものである」という社内からの意見もあり、シリコンバレーはやはり実際来てみないとわからない、ということを痛感しました。
シリコンバレーへの出張派遣は、あくまで技術開発の加速化・高度化。ですので、スタートアップ技術を見極めに来たついでに、デザイン思考等のシリコンバレーの型やエコシステムを思い切り体験してもらい、エンパワーして帰ってもらおうと、付加的な活動も進めているところです。
柳原：我々は、課長以下10名を対象に、シリコンバレーの講師陣を東京に呼んで英語で研修を行いました。社員の英語力には不安もありましたが、実際はわりとうまくいきましたね。では今度は社員をシリコンバレーに連れて行こうというのが今年の取り組みでした。
来年は、経営幹部や部長クラスでの実施や、経営陣と若手をミックスさせての実施なども試してみて、結果を見てみようと考えているところです。どうなるか分かりませんが、まずはやってみないことには何も始まりません。
櫛田： 日本の企業では、製造現場においてはPDCAを回せていますが、新しい取り組みをホワイトカラーで行う場合、「PDSY」になってしまう。すなわち「P（Plan）・D（Do）・S（失敗とみなされて）・Y（やめちゃう）」と（笑）。たとえ結果が良くなかったとしても「失敗」ではなく「ラーニング」ととらえてほしいですね。では、課題とその解決についてはいかがですか？
柳原：今後は150名ほどの社員に研修を受けさせる予定なのですが、社員のなかで本当にイノベーションへの適性があるのは、全体の数％程度でしょう。そこを見分けるために指標となるデータをとれないかと考えています。
また、「自分の上司こそシリコンバレーへ」との願いが部下たちから多く寄せられているのですが、こちらも一筋縄ではいかなさそうで（笑）。このあたりが来年の大きな課題となりそうですが、なるべく楽観的に進めていきたいですね。
写真：Rod Searcey
大浜：技術開発・現場のキーマンを先導しつつ、志ある社員をどんどん巻き込んでいきたいと考えています。小さな成功を積み重ねることで、「面白いことをやっているな。会社が少しずついい方向に進んでいるな。自分たちも！」というポジティブなスパイラルを作っていけたらと考えています。もちろん、まだ理解して頂けていない方々もたくさんいますが、その人たちもなんとか引き込み、シリコンバレーを理解してもらいながら仲間を増やしていき、最終的には会社を前進させたいと思います。
櫛田：今回の3社の事例を通じて、大人数をシリコンバレーで研修させることも含め、日本企業に新しい風が生まれていることが感じとれました。25年ほどシリコンバレーにいる私から見て、これらは非常にポジティブな動きです。こういった動きが今後どうなるか目が離せませんね。
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