佐藤 寛人Hiroto Sato

<モデレーター>
スタンフォード大学アジア太平洋研究所 Research Scholar
櫛田 健児Kenji Kushida
建設業界にも、いまやスタートアップによる業界変革の波が訪れている。建設業務の垂直統合に挑むKaterraなどがその代表例だ。そんな変革の波を取り込むべく、大林組はシリコンバレーで新たにラボを立ち上げ、スタートアップとの協業をいち早く進めている。今回は「大林チャレンジ」など独自の仕組みを発案し実行している佐藤寛人氏に話を聞いた。

※本記事は「Silicon Valley - New Japan Summit」のトークセッションの内容をもとに構成しました。スピーカーの役職は講演当時のものです。

佐藤 寛人(さとう ひろと)
慶応義塾大学環境情報学部(SFC)卒業後、1994年に大林組に入社。IT戦略企画室にて社内業務フロー改革、社内ベンチャー制度で新会社の立ち上げ・事業化などを経験。米国MBA留学を経て、2011年3月より北米統括事務所(サンフランシスコ)に赴任し、北米事業の再構築、米国企業の買収などを行う。2016年12月にシリコンバレーのテクノロジーを建設業に取り込むための拠点として、Silicon Valley Ventures & Laboratoryを提案。2017年3月に組織化。10月にサンカルロスに拠点を置き活動を本格化。現在、米国子会社と一体となってシリコンバレーにおけるConstruction Techのコミュニティ形成を図る。
櫛田 健児(くしだ けんじ)
1978年生まれ、東京育ち。2001年6月にスタンフォード大学経済学部東アジア研究学部卒業(学士)、2003年6月にスタンフォード大学東アジア研究部修士課程修了、2010年8月にカリフォルニア大学バークレー校政治学部博士課程修了。情報産業や政治経済を研究。現在はスタンフォード大学アジア太平洋研究所リサーチスカラー、「Stanford Silicon Valley - New Japan Project」のプロジェクトリーダーを務める。おもな著書に『シリコンバレー発 アルゴリズム革命の衝撃』(朝日新聞出版)、『バイカルチャーと日本人 英語力プラスαを探る』(中公新書ラクレ)、『インターナショナルスクールの世界(入門改訂版)』(アマゾンキンドル電子書籍)がある。http://www.stanford-svnj.org/

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約40年、シリコンバレーは近くて遠い存在だった

佐藤:2017年10月にSilicon Valley Ventures & Laboratory(SVVL)というR&D拠点を開設し、現在そのラボで活動しています。

 大林組はサンフランシスコにオフィスを構えて約40年の歴史があります。実は北米で日本の建設会社として初めて公共工事を受注したのは大林組で、その場所がたまたまサンフランシスコだった経緯があって、この地との縁が始まりました。

 その後もわれわれはゴールデンゲートブリッジの耐震補強工事や将来の交通拠点となるトランスベイ・トランジットセンターの新築工事にも携わっており、その実績に誇りを持っています。しかし、せっかくシリコンバレーの近くにオフィスを構えているにも関わらず、いわゆるシリコンバレーのテックカンパニーとは全く関わりがないまま約40年を過ごしてきました。

 私がサンフランシスコに赴任したのは2011年でしたが、当時、大林組にとってシリコンバレーは近いようで遠い存在でした。もっとシリコンバレーの最新技術を活用した取り組みを進めたかったのですが、そのための文化・組織・経験・人材・ノウハウ、全てが“ない”状況でした。今日お話しする「大林組がシリコンバレーに近づき、その最新技術を取り込むチャレンジ」とは、大林組の“ない”を“ある”に変えるチャレンジだったのです。

 私はシリコンバレーには2つの世界があると思っています。ひとつは、シリコンバレーに魅力を感じて集まる企業による、最新技術の収集や投資ノウハウの学習といった「調査」のシリコンバレー。もう一つは共同開発や投資を通じてイノベーションを生み出す「実践」のシリコンバレー。前者と後者のあいだには大きな壁が立ちはだかっており、後者は小さな村社会となっていて、よそ者をそう簡単には近づけてはくれません。

 われわれも「実践」の世界で、大学や大手IT企業、スタートアップたちと交流しながら、具体的な事業開発、投資をしていきたいと考えていました。しかし、何の武器も手土産もなく、スタートアップを訪問したとしても「何をしに来たのですか?」と言われてしまうことは目に見えていました。

20年間、ほとんど生産効率が上がっていない建設業界

佐藤:スタートアップからすると、建設業はそれほど魅力的なマーケットには見えないのではという不安がありました。建設産業はスタートアップの取り組むマーケットの対象にしてもらえないのではないかと。

 各業界がFintech、Edtech、Agritechなど「〇〇テック」という言葉を流行らせながら、デジタル化の潮流に合わせてテクノロジーを進化させていました。そんな中、「コンストラクションテック」なんて言葉は、2016年になってもシリコンバレーではまったく聞かれなかった。その当時は「建設業だけデジタル化の潮流から置いてけぼりを食らうのではないか」、そんな恐怖を感じていました。

 なぜかというと、「インターネット化」の時がそうだったからです。インターネットが企業に本格的に普及し始める2000年頃を境としたBefore ITとAfter ITとで、他の業界は生産現場の効率を約2倍にまで高めたにもかかわらず、お恥ずかしい話、建設業界はほとんど生産効率が変わっていない。他の産業は最新の情報技術を生産現場に取り入れることに成功したのに対して、建設業はそれをうまく取り入れられなかった。「建設業界は本気で最新技術を生産現場に適用する用意はあるのか」と疑われているのでは、と自信が持てなかったのです。

 最新技術を適用できなかった原因はいくつかありますが、主な原因は建設現場の課題を自分たちだけで抱えて悩んできたからだと思います。建設現場の「仮囲い」の中は、我々にとっては日常ですが、スタートアップからしてみたら非日常。仮囲いの向こうでどんな作業をしているのかなんて考えたこともない、想像もつかない。

 そこでようやく「建設業が最新の技術で生産性を高められなかったのは、建設現場の実態を仮囲いによって隠し、スタートアップに提案する機会すら与えてこなかったからなのではないか」という仮説が立ちました。コンストラクションテックを形成するためには、まずは建設現場の仮囲いを外して、恥ずべき事実“Shameful Facts”をシリコンバレーのスタートアップと共有し、一緒に課題を解決していくための方法が必要だと考えました。

 例えば倉庫業では、整理された環境の中で自律走行のテクノロジーを使った搬送ロボットが実用化されつつあります。一方で建設現場では日々壁が立ち上がるなど時間ごとにロボットが走行するための“地図”が変わるのです。加えて、運ぶ資材の大きさや形は、毎回さまざまなので、なかなか搬送ロボットを建設現場に導入するハードルは高いのです。

 そんな課題を一つひとつ丁寧に説明して、「あなたの得意な○○テクノロジーを適用して、一緒にこの建設業の課題を解決しようよ、一緒に宝物をあてにいかないか」と我々の抱える課題を一緒に解決をすることに魅力を感じてもらうことから始めました。これが「コンストラクションテック・コミュニティ」の形成への第一歩だったと思います。

Image: Rod Searcey

 そこで次にはスタートアップのCEOがこう言うと想像しました。「なるほど、建設業界の課題解決には魅力を感じてきた。そこにマーケットはたしかにあるように思う。では、なぜ大林組と組むのか。そこにどんなメリットがあるのか」。その疑問に答えるために、3つの回答を用意していました。

 1つ目は、「人材と予算」です。大林組は、建設プロセスに関わる全ての部門を一つの会社に備えており、建設にまつわる全ての技術を一気通貫で社内で利用できること。これは各建設プロセスで分断されている米国建設会社の組織のあり方とは大きく異なります。しかも自社で技術研究所を持つのは日本の建設会社だけです。技術研究所があるということは、スタートアップのトップエンジニアと互角に対話できる研究者が社内にいるということ、そして研究開発の予算と施設を持っているということです。「大林組はその技術開発予算をシリコンバレー(あなた)に割り当てる用意がある」と口説きました。

 2つ目は、「製品の開発環境、販売市場」です。大林組はサンフランシスコにグループ会社を3社持ち、シリコンバレーに建設現場を数多く持っています。よってスタートアップと共同開発した試作品を実際の現場で試行してデータを収集し、試作品の改善に繋げるための場と機会を、ここシリコンバレーで提供することができる。つまりスタートアップからして見れば、製品は米国仕様に製作することができます。大林組が日本の市場だけを見ているわけではないということは、彼らにとって魅力となります。

 3つ目は、「米国での豊富な建設ビジネス経験」です。米国で建設ビジネスを継続して約40年続けており、現在、大林組グループは米国から見た海外建設会社として売上高第5位を誇っています。つまり米国の建設業を知っており、その市場から逃げることもしない。そのアドバイスは米国流だということです。

 これら3つの特徴を備えている建設会社は世界で大林組だけだと。とてもユニークな建設会社なのだと。だから迷わずに私達と一緒に建設業を変えるデジタルテクノロジーを開発しよう、と誘っています。

 ただし、スタートアップと協業をするにあたり、重要なひとつの課題が残っていました。それはシリコンバレーのスタートアップが大事にする「試行錯誤」のプロセスをどう建設現場に取り入れるかということです。建設現場は2、3年といった長い工期であっても、その工程はキチンと決まっています。つまり試作品でテストを繰り返していたら、その後の行程に影響を与えてしまう。建設現場では確かな技術で確実に工程が進んでいくように準備を重ね、不確実なものは極力排除する文化を重んじていました。

 シリコンバレーのスタートアップの世界では「失敗で成長を育む文化」という言葉がありますが、これを高回転で回る小さなギアに例えると、一方で建設業はプロジェクトの規模が大きく、「失敗を(極力)避ける文化」、つまりゆっくりと回る大きなギアに例えられます。この2つのギアはどうやっても噛み合いません。このギャップが建設業にイノベーションを起こしてこなかった原因だと思っています。そこでそのギャップを埋めるための中間ギアの仕組みを作る必要がありました。それがSVVLです。

副社長にアイデアをプレゼンし、ラボを設立

佐藤:私がまだ北米統括事務所の管理部門に所属していた2016年末にチャンスが巡ってきまして、出張でシリコンバレーを訪れた副社長にプレゼンをする機会に恵まれました。到着は休日でしたが空港に到着されるとそのまま会議室に迎えて約3時間、スタートアップと協業するための組織・拠点をシリコンバレーに立ち上げるという計画を説明したのです。意外なことに、副社長は「私も同じことを考えていた。すぐにやろう」と賛同してくれ、その計画を承認してくれました。

 その3ヵ月後に組織が発足し、その半年後の2017年10月にVentures & Laboratoryというオフィス兼ラボを開くことができました。場所はサンカルロスで、広さは併せて350㎡程度のスペースです。そして、開所式の日にご招待したベンチャーキャピタルの方たちに向けて「大林組はシリコンバレーでコンストラクションテック・コミュニティを形成し、そのリーダーとなる」という意向を発信しました。この決意を具現化したものとして「大林チャレンジ」の開催を発表しました。

 この「大林チャレンジ」はいわゆる技術コンペティションですが、それまでにコンストラクションテック専門の技術コンペティションはなかったと思います。事前に建設業界の課題を公表し、それを解決する技術をもったスタートアップや研究機関にプレゼンテーションをしてもらいます。

 初年度は13チームのスタートアップに来ていただきました。そのうち半分近くの6チームに予算をつけることができ、協業をスタートすることになりました。もし、これがゼロだったら、私はいきなり終わりだったかもしれません(笑)。嬉しいことにその後、直接投資にまで発展した会社も複数あります。

 開発段階の試作品は、いきなり現場に持ち込まず、当面はSVVLのラボで試行錯誤を繰り返します。事例の一つに、シリコンバレーの最大手研究機関であるSRIと共同開発した「MR配筋検査システム」があります。当社の技術研究所・生産設計・施工の各部門のメンバーが製品のコンセプトをまとめ、彼らの屋内自己測位技術とデジタル画像技術を適用しながら相互に試行錯誤を繰り返した結果、約15ヵ月で画期的なPoCが完成しました。その開発には1年以上がかかりましたが、その間は現場を再現したラボで試行錯誤を繰り返し、最終段階を迎えてから建設現場での導入テストを実施しました。

 もう1社、Seismicというスタートアップとは産業向け「パワード・クロージング(Powered Clothing™)」の共同開発のプロジェクトが進んでいます。同社は高齢者向けのB2C製品を開発するスタートアップでしたが、彼らのもつ技術をぜひB2B市場にも適用してみたいと思ったのがこの協業関係のきっかけです。

Image: Rod Searcey

1週間の出張のあいだに案件を決めてしまう

櫛田:米国内の関連企業のアセットを活用できた点、実際のビジネスに結び付けた点が素晴らしいですね。

 もうひとつ重要だと感じたのは、副社長が訪問された際、ビジネスプランをじっくりとプレゼンしたという点ですね。これが本社ですと10分ぐらいのミーティングで処理されてしまいそうですが、出張で来社した経営陣を独占するような形で長時間にわたり納得のいくところまで話すというのは、ひとつのテクニックとして素晴らしいと思いました。

 佐藤さんから以前に聞いたのですが、大林組さんではシリコンバレー出張者の1週間の予定をあらかじめおさえて、1週間の出張中にスタートアップとの面談、東京本社への提案も終えてしまうそうですね。出張後に、東京に持ち帰って検討するということになると、そこでリセットされるため、あまり効果がありません。やはり商談する場所は重要な気がします。

佐藤:出張者のための場所はとても大事です。シリコンバレー出張でよくある話ですが、スタートアップを訪問し、2時間ほどミーティングを行うわけですが、そのミーティング中は熱量が上がるのですが、終わるとどうしても熱量が下がり、なかなかビジネスには結びつきません。

 私も北米統括事務所の管理部門時代にこれと同じ経験しました。ミーティングの時にはあれだけ興奮し、やる気の満ちていた出張者が、日本に帰ると徐々にやる気モードが低下していく。でも、このスタートアップとの協業まで到達できない理由は、ミーティングを行っている人の能力が足りなかったからではなくて、「何か仕組みが間違っている」と考えました。

 私は出張者には1週間シリコンバレーに滞在してもらうプランが有効だと考えています。その週はほぼ毎日夕刻に本社とテレビ会議でつなぎ、その出張者が上司に報告・相談します。

 例えば、出張者が月曜日に到着してスタートアップに会って、夕刻には東京の上司とのテレビ会議で報告する。そして火曜日にはグループ会社のWebcorに行って、実際の現場でどう適用できるか、市場調査や技術検証をしてみる。水曜、木曜に再度スタートアップを訪問し、膝を突き合わせて議論。その結果を上司に相談し、木曜日のテレビ会議でそのスタートアップとの協業のGo or No-Goを決めてしまう。

 出張者が土曜日に飛行機に乗って帰る時にはおおよその結論は出ていて、彼らの頭はスッキリしているという状態です。特にNo-Goの結論はできるだけ早く相手に伝えなければならないと思っています。

櫛田:よくある失敗を避けた、とても鮮やかな手法ですね。「やはりここは難しかった」というエピソードがありましたら、お聞かせください。

佐藤:共同開発の初期段階では、研究者の人たちはとてもプライドが高いので、相手に手の内を隠している雰囲気がありました。共同開発プロジェクトを組んだ相手という“身内”なのに、まだまだライバルみたいな。1、2回のミーティングでは全くチームの熱量が上がってきませんでした。

 でもそこでミーティングの頻度を上げ、一種の体育会系のノリで何度も何度も相手と議論を重ねることで、互いに異質な文化を取り入れる土壌を作っていきました。これは一種の社内文化に対する挑戦でした。結果的には具体案件のフェーズ1でいいチームが形成でき、そのままフェーズ2に向けてスムーズに事が運ばれていったという経験があります。

Image: Rod Searcey

大事なのは真摯・誠実であること

櫛田:最後にシリコンバレーで事業開発をする方向けにメッセージをお願いします。

佐藤:この時代のシリコンバレーにいるからには、何かを成し遂げたいと思っていますが、そのためにはシリコンバレーのコミュニティで継続できる人間関係を築くこと、つまり人や案件に対して真摯であること、誠実であることが大事だと思っています。

 スタートアップに対して、やる気もないのにやる気のあるフリをする、つまりできる可能性が低いのに期待を持たせるのはタブーですね。スタートアップはどこも時間と闘っています。資金が尽きる前に結果を出さなければなりません。付き合うつもりが中途半端ならば、単なる情報収集が目的ならば、訪問して時間を奪うべきではないと思っています。「できないことはできない」とはっきり伝えないと相手はわれわれに期待してしまいます。その点を曖昧なままにしていますとすぐに悪い評判が立ってしまいます。この点にはとても気を配っているつもりです。

櫛田:アメリカはハングリー精神が旺盛で一攫千金を考えるスタートアップ企業もあるはずですが、それでも一番必要なのは誠実な対応ということですね。それからビジネスの中で時間も貴重な資産ですから、この資産を無駄にしない対応にも神経を注ぐことが肝要という点も良く分かりました。

佐藤:最後に、私はサンフランシスコでは駐在8年目になります。よく3年ほどで日本に帰る駐在員の方がいらっしゃいますが、私の経験では、アメリカの生活や文化、商習慣にも慣れ、3年目頃にいいアイデアが生まれてくる感じがします。ですので、駐在員の方には、もう少し長く駐在して活躍して頂きたいと思います。

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