ベンチャーとの協創で他社をぶっちぎれ
―まずホンダのシリコンバレーでの歴史をお聞きします。ホンダが最初にシリコンバレーに来たのはいつですか。
2000年ごろです。まず基礎研究のチームがやってきて、コンピューターサイエンスの研究に取り組んでいました。すると、シリコンバレーには面白いベンチャーがいっぱいあるじゃないかということで、ベンチャーに注目するようになりました。
そして2005年ごろ、本格的にオープンイノベーションに取り組むために、コーポレートベンチャーキャピタル（以下、CVC）を始めることになりました。私がホンダに入社したのは、このタイミングです。もともと私はホンダの駐在員ではなく、シリコンバレーでベンチャー投資の仕事をしていました。たまたま知人にホンダを紹介されて、「ホンダを変える仕事」というのは面白いと思って入社したんです。
―ホンダの何を変えるという話だったのでしょうか。
もともとホンダは、車でいえば「走る」「曲がる」「止まる」を、燃費良く、快適に、かっこよくデザインして形にしてお客様に届ける会社です。これには絶対の自信を持っていて、他社に負ける気はもちろんありません。でも、これからの時代は新しい技術が入ってくる。全部が全部、自前でできるとは限りません。
たとえば「つながる」という技術。「つながる」というのは、ホンダと何かがつながるわけで、必ず相手が必要です。ホンダが勝手に独創的にぶっちぎれるかというと、それは無理で相手を無視してできる話ではありません。ホンダはIT分野の新しいサービスや技術を車につなげて、新しいユーザーエクスペリエンスを提供していきたい。ベンチャーとの協創を誰よりも先にやることで、他社をぶっちぎる。「走る」「曲がる」「止まる」は、今まで通り、自らぶっちぎる。そういう変革の構想でした。
「あんたら車を作るのに5年かかるんでしょ？ ベンチャーと何ができるんだ？」
―CVCを始めると言っても、通常はシリコンバレーのネットワークには簡単に入り込めません。どうやってシリコンバレーのネットワークに入っていったのですか？
2005年当時は今のようなモビリティブームはなく、まだスマホも出ていない頃でした。インターネットのビジネスが全盛で、VCは自動車なんてまったく興味がないような時代です。最初、VCにたくさん会いに行ったのですが「僕らもベンチャー投資するんです」と言うと、VCは不思議そうな顔をしていました。「あんたら車を作るのに5年くらいかかるんでしょ。ベンチャーなんて3年でIPOしたり、買収されたりするスピード感だぞ。自動車メーカーがシリコンバレーに出てきて何ができるんだ」。まあ、そんな風に言われるケースが多かったですね。
そこで、われわれのねらいをきちんと説明して、1社ずつ仲間を作っていきました。心がけていたのは、ホンダを代表して話をするということ、そしてVCやベンチャーに対してギブアンドテイクの関係を築くことでした。正直、ホンダがお金を持ってきてベンチャーに投資すると言っても、別にVCとしてはさしてありがたくはない。VCが期待するのは、ホンダならではの知見やベンチャーへのサポートでした。
―具体的にどのような知見やサポートを提供したのでしょうか。
たとえばベンチャーが自動車市場にサービスを広めたい場合、サービスの開発の方向性をアドバイスしたりしていました。性能なのか値段なのか、車屋から見て、魅力的に見えるのはどっちの方向性なのかと。日本の本田技術研究所とも連携して、情報を提供したり、ホンダのエンジニアをシリコンバレーまで連れてくる。または日本にベンチャーを連れて行くこともしました。ホンダ、VC、ベンチャーの3者でのギブアンドテイクの関係が築けるように心がけていましたね。
CVC運営を通じて見えてきた成果と課題
―CVCとして活動していく中で、どのような成果と課題が得られたのでしょうか。
もともとベンチャー投資チームの役割は、面白い技術ベンチャー企業を見つけて、日本のホンダでの研究開発につなげていくことでした。そういう意味では、約6年の間にたくさん面白いベンチャーを見つけて共同研究や開発を実施し、ホンダの製品や社内のITシステムに導入することができました。また、シリコンバレーの中でホンダは認知され、ネットワークが構築できた。VCから意見を求められるような関係もできた。これは大きな成果でしたし、当初の目的は達成できたと思います。
一方、課題もありました。これは多くの日本企業が直面する課題でもありますが、日本とシリコンバレーをつなぐ部分です。日本とは物理的な距離、言葉の壁がありますし、日本側はみんな本業で忙しくてシリコンバレーの案件を受け入れる余裕がない。日本のエンジニアをシリコンバレーに送ってほしくても、スケジュールは簡単に調整できない。日本側からすると、シリコンバレーからの案件はいつ何が来るかわかりません。前もって計画を立てることはできないので、すぐに対応できないこともあるわけです。そのために、面白いベンチャーがあっても、残念ながら協業に至らなかったというケースがいくつか出ていました。
シリコンバレー発でオープンイノベーションを推進していく上では、日本に100％頼っていたらとりこぼしができてしまいます。そこで、ある程度は、シリコンバレーで完結できようにする。さすがに最終製品までは作れないですが、プロトタイプまではシリコンバレーで作って、モノを見せて新しい価値を提案していこう。このような考えのもと、2011年にCVCから組織を発展的に改編しました。これが現在のオープンイノベーションラボです。
―オープンイノベーションラボは、ベンチャーへの出資は必須にしていないのですか。
出資は必須ではありません。ベンチャーの株式に投資するのではなく、コラボレーションに投資することにしています。CVCはシリコンバレーに入るための登竜門として重要でした。ですが、シリコンバレー内で認知され、戦略的なパートナーとして活動できるようになったら、VCという形をとる必要はありませんでした。他のVCやベンチャーは、別にホンダのお金がほしいわけではなく、ホンダならではの知見や戦略的なサポート、パートナーシップがほしいと思っています。そう考えると、ホンダの目的を実現するには、CVCではなくオープンイノベーションラボという形が良いと判断したのです。
ホンダがエンジニアやテスト車を提供し、ベンチャーと一緒にプロトタイプを作る
―オープンイノベーションラボでの活動を教えてもらえますか。
IT領域にフォーカスして、テーマには「Connected UX Innovation」を掲げています。具体的な活動としては、まず車やオートバイなどに搭載するような革新的な技術を支援していく「Honda Xcelerator」があります。もう一つは、アプリで新しい利便性を提供していく「Honda Developer Studio」です。いまスマホを使う際、誰もが自分の好きなアプリを入れて使いやすいようにしますよね。私と誰かのスマホ内のアプリが全く一緒ということはないはずです。それと同じことが車にも起きます。車をプラットフォームにして、ユーザーは好きなアプリを入れて自分好みに使いやすくするようになります。
これら2つの活動に共通する話ですが、ベンチャーは革新的な技術やアイデアは持っていてもリソースは少ない。われわれが一緒に新しいものを作ろうと言っても、ベンチャー側に手の空けられるエンジニアはいないわけですね。そこで、一緒に新しいものを作るエンジニアを私たちから提供して、ベンチャーと一緒にプロトタイプを仕上げています。また私たちのオフィスの裏にガレージがあり、そのガレージではテスト車を提供しています。ホンダのエンジニアを入れて、車を一緒に改造します。スピードは速いですよ。プロトタイプまでは早くできて当たり前。ハードウェアが絡むものは時間が多少かかりますが、ソフトウェアであれば2、3ヶ月で作ってしまいますね。
プロトタイプを作った後、ホンダの役員も含めて大勢の前でプレゼンをしてもらいます。ホンダは現物主義なので、モノがあると言うのはやはり大きい。ひと目で価値がわかりますからね。そして、これはいいというモノは製品化や事業化につなげていきます。
Google、Apple、VISAやベンチャーとのコラボレーションを実現
―具体的なコラボレーション事例を聞かせてもらえますか。
たとえば、Googleの「Android Auto」、Appleの「CarPlay」とのコラボレーションがあります。iPhoneかAndroidのスマホを車に持ち込んで、USBでつなぐと、車のディスプレイに、スマホから車用にデザインされた画面が送られて映ります。そして音声やハンドルのボタンで、スマホのアプリを利用することができます。「誰それさんに電話して」「今日の僕の予定はどうなっている？」「次の目的地までナビゲーションして」といった指示が音声でできます。この技術は、2015年秋にリリースしたシビックとアコードから順次量産車に搭載されています。
実はこれは私たちがGoogleとAppleに提案したんですね。Googleとは、当時Androidのトップだったアンディー・ルービンに話しました。彼はすごい自動車のファンで、ガレージには何台もスーパーカーがずらっと並んでいるような人です。車でもAndroidを使えるといいじゃないかと一緒に盛り上がったんですが、Googleはスマホとタブレットでみんな忙しいから手がつけられない。それで、Googleの外でアンディー・ルービンの支援しているベンチャーがあるから、そこと協業しようという話になりました。それで実際にそのベンチャーと一緒にプロトタイプを作って、ホンダの量産部隊も入り、最終的にはグーグルがその技術を引き継いで、AndroidのOSに組み込まれることになりました。Appleともホンダから提案し協創しています。
Drivemodeというベンチャーともコラボレーションしています。カーナビはもういらない、スマホをそのまま使えばいいというアイデアを実現しているアプリです。ただ、走行中にスマホをいじるのは危険なので、ハンドルのボタンで操作できると便利なんじゃないかと。2ヶ月でプロトタイプを作り、これも製品化に向けて検討が進んでいます。
他にも、LEIAという3Dホログラフィックディスプレイの技術を使ったベンチャーがあります。車のメーターのあるインパネはこれから液晶が中心になってくるんですけど、ディスプレイを3Dにしてドライバーに直感的に情報を伝えられないかと考えています。また、VocalZoomはイスラエルのベンチャーで、口の皮膚の振動を読み取り、声を拾う技術を持っています。ドライブ中、どんなに周りがうるさくても、ちゃんと声を拾えるのです。
―ベンチャー以外の異業種とも積極的にコラボレーションしていますね。
たとえばVISAともコラボレーションしています。VISAは決済ネットワークのビジネスが一番大きく、決済の量が増えるほど良く、身の回りのものを何でも決済端末にしたいわけです。Android PayやApple Payはよく使われていますけど、あれも裏では実はVISAが決済をやっています。私たちがVISAと話したのは、車の中でももっと簡単に支払いができたら便利じゃないかということ。たとえば駐車場の料金や高速の通行料を車のディスプレイでポンと払えたら便利でしょう。または車で走っている間に、ハンバーガーを注文して支払いも済ませてしまうなんてこともできます。一番近くのハンバーガーレストランで、ドライブスルーの列に並ぶことなく、駐車場でサッとピックアップできる。お店も車の位置情報からいつ来るかがわかりますから、ぴったりの時間に注文の品を作っておくことができます。実はアメリカの大手ハンバーガーチェーンの多くは売上の半分以上がドライブスルー経由なんですが、お昼時は行列ができて機会損失が起きています。このアプリを使えば、機会損失を減らせて、お店としても嬉しいわけです。
従来のやり方で、こういった機能を車の開発に載せようとすると、数年前の設計段階から話を進めなければいけませんが、スマホを持ち込んでアプリとして提供すれば、そんな必要はありません。新しいものを後からどんどん追加できるわけです。
日本企業は10年以上の長期コミットが必要
―少し大局的な視点で、シリコンバレーの日本企業について聞かせてください。いまシリコンバレーに多くの日本企業が進出しています。どうすれば日本企業はうまくシリコンバレーを活用できると思いますか。
私はシリコンバレーに23年住んでいますが、日本企業が大挙してシリコンバレーに来るのは、これで大小のブームを合わせて3回目です。いつも日本企業は景気が良いときに出てきて、景気が悪くなると帰ってしまう。つまり出たり入ったりしているんです。しかも、毎回新しい人を送り込んでくるので、前任者の経験は活かされず、毎回フレッシュな気持ちで「シリコンバレーだ！」とやって来る。
シリコンバレーというのは、VCを中心にしたコミュニティで、ベンチャーを生み育て、みんなで協力して成功させて最終的にみんなが儲かる、そんな場所です。でも、これって長期的なコミットが必要な仕事なんです。たとえばVCファンドも基本的に10年スパンで運営されています。うまくいくベンチャーは数年で上場したりどこかに買収されて、10年もかからずに利益が出ることもありますが、苦労するベンチャーは長い年月をかけてやっと上場するとか、結局ダメだったとか、そういうのがたくさんあるわけですね。それでもみんなあきらめずにコミットして支援する。つまり、みんな腰を据えてベンチャーを育てて成功させようとしているんですよ。よくシリコンバレーではスピードが重要だと言われますが、同じくらい長期的なコミットメントも必要です。日本企業は短いサイクルで出たり入ったりしているので、常に日本企業はビジター扱い。プレイヤーではない。いつまでも仲間として扱ってもらえないんです。
CVCは戦略的リターンとフィナンシャルリターンを両方ねらえ
―それはもったいないですね。
CVCのやり方も大事です。これはホンダもそうだったのですが、日本のCVCはフィナンシャルなVCとして振る舞おうとしません。日本企業がCVCをするのは、たいてい次の事業の芽を探すためです。すると、戦略的リターンを重視し、別にフィナンシャルなリターンは出す必要はないというスタンスになりがちです。最初は自分たちの関心ある領域のベンチャーには出資して支援するけど、本社の方針が変わって関心がなくなったり、ベンチャーがピボットして事業方針が変わってしまい関心がなくなるとか、そういうことが起きる。でもこれは一緒に出資しているフィナンシャルなVCからすると困るわけですよ。ちゃんとコミットしていないように見える。異種なVCは付き合いづらく、VCコミュニティから見て、決して本当の仲間にはなれません。
VCというフィナンシャルなビジネスに参加する以上、そもそも戦略的なリターンとフィナンシャルなリターンは、どちらか一方を選ぶものではありません。「OR」ではなく「AND」なんです。そのあたり、実は欧米の事業会社のCVCはうまくやっていて、フィナンシャルなリターンを上げるのは必要条件で、そのうえで自分たちの事業戦略に役立つベンチャーと戦略的なステップを取っていき、場合によっては最終的に本社が買収する。そういった踏み込んだやり方を欧米の事業会社は、CVCチームに投資判断権限を与えて実行しています。でも残念ながら、日本のCVCでそういう運営をしているところを、僕は知りません。
もちろん、登竜門としてCVCをやってみるのはいいと思います。ネットワークを作り、VCやベンチャー企業の考えや行動を肌で知るのは、その会社にとって貴重な財産になります。ホンダもCVCから始めて、オープンイノベーションラボという形へと発展していきました。もっともホンダも一つの事例に過ぎず、それぞれの会社の目的によって、様々なオープンイノベーションの形がありえると思います。欧米のCVCのやり方や、コーポレート向けのVCが提供するイノベーションプログラムなども参考にしながら、自社に合った形を考えると良いかもしれませんね。
成功は99パーセントの失敗に支えられている
―最後に、ホンダのシリコンバレーでの今後の展望をお聞かせください。
「成功は99パーセントの失敗に支えられた1パーセントだ」。これは本田宗一郎の言葉で、個人的に一番好きな言葉です。どうして好きかというと、これはまさにシリコンバレーの価値観をよくあらわしている言葉だからなんです。ベンチャー投資家は、よく起業家に「Fail early, Fail often.（早くたくさん失敗せよ）」と言います。スティーブ・ジョブズも「世界を変えられると本気で信じる人たちこそが、本当に世界を変えている」と言っています。シリコンバレーには挑戦と失敗を許す土壌があり、私はそれが本当に重要だと思います。
そしてホンダのコーポレートスローガンは「The Power of Dreams」。シリコンバレーには、夢を叶えようという人たちがたくさんいます。シリコンバレーのホンダも基礎研究から始まり、CVCになり、オープンイノベーションラボへと変化し、10年近く活動してきました。そして今年4月にさらに進化します。オープンイノベーションラボを北米の研究子会社から分離して、独立した会社を設立します。社名は「Honda R&D Innovations」。新しいイノベーションにフォーカスして、失敗を恐れず、多くの人の夢を叶えるチャレンジをしていきたいと思います。
