パナソニックは2017年、米シリコンバレーを拠点にスタートアップ投資を担うConductive Ventures(旧名Panasonic Ventures)を設立した。1990年代後半にスタートアップ投資を始め、自社事業とのシナジーを求める戦略的投資に長年取り組んできたパナソニックだが、現在は既存の事業領域にとらわれることなく、KPIを「財務リターン」のみに絞った投資にシフトした。なぜ財務リターン重視の投資に照準を合わせたのか。Conductive Venturesの活動は「現実世界の観測手段」であり、新しい事業立地や産業立地を見極める「羅針盤」になると語るVice Presidentの西川孝司氏に、これまでの経験や今後の展望を聞いた。

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2度のシリコンバレー駐在と時代の変化

――西川さんご自身の経歴と、Conductive Venturesの事業概要について教えてください。

 Conductive Venturesは、財務リターンを唯一のKPIとしてベンチャー投資を行う事を主としており、戦略的投資ではなく、むしろ既存の事業にとらわれず、次の事業立地、産業立地を見定めていくことを目的としています。

 私自身は、2008〜2012年に1回目のシリコンバレー駐在で、戦略的ベンチャー投資、いわゆる自社にない要素を調達することを目的とした戦略的投資の担当として駐在しました。その後、いったん帰国して、ベンチャー投資とは違う担当になりましたが、2017年から2回目のシリコンバレー駐在となり、Conductive Venturesで財務リターンを重視したベンチャー投資に取り組んでいます。

西川孝司
Conductive Ventures
Vice President
東京工業大学大学院で有機材料工学を学び、1992年に松下電器産業(現パナソニック)に入社。本社R&D部門で化合物半導体の研究開発に従事した後、2006年から戦略企画部門に移り戦略的ベンチャー投資に携わる。2008年から米シリコンバレーに駐在。2012年に帰国後、再び2017年より米国に赴任しベンチャー投資活動に参画。現在はConductive VenturesのVice Presidentと、パナソニック ホールディングスベンチャー戦略室室長を兼務する。

――日本の大企業もCVC(コーポレート・ベンチャー・キャピタル)を数多く設立しています。その先駆けでもあったパナソニックさんにおいて、これまでの経験や現在のCVCの位置付けについて教えてください。

 パナソニックグループは2022年4月からパナソニックホールディングスを持ち株会社とするホールディングス制に移行しました。ホールディングスの下に7つの事業会社がある体制です。私たちConductive Venturesはホールディングスに所属して活動しています。

 あらためてですが、CVCの概念について少し整理させてください。CVCと区別するために、親会社を持たない純粋な投資業務を行うVCを独立系VCと呼んだりもしますが、もともとVCは、成長するスタートアップに投資し、そのスタートアップがエグジットした際に得られるキャピタルゲインから利益を得るという事業を展開する投資会社のことです。

 一方、われわれのようなCVCは、スタートアップに投資してキャピタルゲインを得ることとは別に、親会社、自社の主流の事業に関連する投資など、各企業がそれぞれの目的を持って投資を行います。出資の成果として、キャピタルゲインを求めるのか、事業シナジーを求めるのかという軸と、出資を行った後に事業的な関与をどこまで求めるのか、という軸の2軸についてマッピングしたのが次の図です。

Image: Conductive Ventures

 CVCにはその会社が属する産業や、所属する産業の中で自社がどのような位置付けにあるのかといった市場での立ち位置をはじめ、どんな志向や戦略を持っているのかによって、各社異なるポジションがあり、その目的はワイドスペクトラムに広がっていて千差万別です。CVCとは1つの定義ではくくれない、各社の立ち位置によって広く分布するものだと思っています。

 当社も、過去には事業シナジーに重きを置き、戦略リターンを追い求めるスタートアップ投資を長くやってきました。現在は、ほぼ独立系VCと近い、ファイナンシャル重視のスタートアップ投資をしています。

「ミッシングピース探し」では追い付かない

――以前はどのような「戦略的投資」を行ってきたのですか。

 過去に行ってきた戦略投資で、当社は「ミッシングピースの補完・調達型」の手法を取ってきました。これは文字通り、自社で持たない技術など、以前なら社内のR&Dで内製していたものを外出しし、そのパーツやピースをスタートアップから社内に取り込んで利用することを目的としてきました。

 例を上げますと、2000年前後にITバブルのもととなった「アナログからデジタル」への変化の時期にそれが顕著に見られます。当社も主力事業の1つであるテレビ事業で、アナログテレビからデジタルテレビへの変革がありました。以前は自社のR&Dでデジタルテレビの開発を進めましたが、デジタル化で多様な機能を搭載できるようになり、社内のリソースだけでは時間的な競争に勝てなくなりました。

 そこでシリコンバレーのデジタル技術を得意とするスタートアップの情報を収集し、そこからスクリーニングして調達するという流れになりました。スタートアップと当社とがウィンウィンの事業を実現することができた時代でした。

 ですが、2000年代後半になると、テレビがコモディティ化し、顧客のニーズも変化していきました。それまではテレビは「放送」を視聴するもので、各メーカーとの差別化要素はハードウェアとしての画像や音質でした。そこから、NetflixやAmazon Primeなどのストリーミングメディアの登場でコンテンツも多様になりました。加えて、視聴するデバイスもテレビ本体からタブレットやスマホになり、時間も場所も問わず、視聴方法そのものが変化し、そこに関心が移っていきました。

 当社が置かれた立場として、画像や音質というハードウェアの品質だけを追い求めていても事業が成り立たなくなってきました。単純にミッシングピースを探して我々の事業に取り入れても、事業規模に対してどれほどの価値があるのかも問われ始めてきました。

 これまでの主力事業であった家電事業、電気機器事業が急速にコモディティ化していき、小さな差別化要素を取り込んでいくより、そもそも我々が将来、どのように我々自身の注力領域を変えていかなければならないかと考えていく必要に迫られたのです。

 これからどんな風に人々の生活やニーズが変化していくか、それに応じてわれわれはどの事業、産業を追い求めていくのか、真剣に考え、追いかけていかなければいけない状況になってきました。

「パナソニック」の名前を使わない理由

――そこで戦略的投資から財務リターン重視の投資に転換することになったんですね。

 はい。最近よく言われる「両利きの経営」において、既存事業の領域は将来的な計画も含め事業会社の方に、つまり「右手」に任せることになりました。一方、ホールディングスはグループ全体として将来の事業はどうあるべきか、事業ポートフォリオの改革を推進していく「左手」の取り組みを担うことになったのです。私たちホールディングス部門のCVCは「成長性の高い事業領域を特定し、それらの有望領域で将来の事業創出および事業買収につなげること」を目的に掲げました。CVCは事業立地、産業立地に関する情報の収集、インテリジェンス獲得という方向性に活動が変化したのです。

 パナソニックの既存事業とのシナジーに縛られず、財務リターンのみをKPIとした出資活動を通じて「世界の変化の方向性と有望領域」を見極めていくのがわれわれの活動です。財務重視の投資をした結果として得たポートフォリオやインサイトを、新規事業へどう活用をしていくかを検討していく、という流れになりました。

 Conductive Venturesというファンド名にしたのは、パナソニックの名前を使っているとどうしても既存事業に関連する情報ばかりが入ってくるという弊害があるからです。既存の事業領域に縛られない様にするために、あえてパナソニックというブランドを使用せず、ファンドを組成しました。

 これからの5年後、10年後に「今のパナソニック」とは違う形になっている可能性があります。つまり、将来の事業ポートフォリオが現在と大きく異なる可能性があるということです。その環境下で、過去の履歴や自社の技術・事業的知見に頼って既存領域に関連する投資を続けていると、「目利き」の力が養われず、逆に間違うこともあり得ます。こういった予測を立てた時に、スタートアップの成長を、純粋に財務の視点のみで捉える独立系VCがやっているような目利きで活用していくべきだと考えました。

 独立系VCは投資先がいかに収益を上げ、成長していくかを最重要視して投資していきます。すなわち、最終的に便益を受ける顧客が持っている課題に対して、それを解決するスタートアップこそがその価値を認めてもらえるのであり、その対価として収益を伸ばしていけるのです。ひいてはそのスタートアップに投資する投資家に大きな財務リターンをもたらしていくのです。

 よって財務リターンを追うことこそが、パナソニックが顕在化しつつある顧客課題とその具体的なソリューション例を見出し、新しい事業立地や産業立地を見極める羅針盤となるわけです。このことから我々はConductive Venturesの活動を「現実世界の観測手段」と呼んでいます。

Image: Conductive Ventures

――現在のファンドの状況、ポートフォリオの特徴を教えてください。

 2017年に1号ファンドを$100M、2020年に2号ファンドを$150M、そして2022年4月からの3号ファンドを$200Mで組成することができました。トータル$450Mのファンドとなっています。主な投資対象は、初期のPoCや市場検証は既に終えてしまっていて拡大フェーズに入っているアーリーステージのスタートアップ企業です。実事業でしっかり収益をあげて成長しているベンチャーに投資していくことで、我々の将来の事業領域を見極める、という流れになっています。

 現在28社に投資しており、そのうち7社がIPOしたり、買収されたりとexitしています。投資領域はB2Bのソフトウェアやハードウェア、バーティカルSaaSを含むテックイネーブルドサービス、ブロックチェーンなど、広範にわたります。

 この28社ですが、SDGsの観点からも結果的にプロットできるようになっています。目標1の「貧困をなくそう」に当てはまるものとしてSelfというフィンテック企業がありますし、目標3の「すべての人に健康と福祉を」では、看護師の在宅訪問などを展開するスタートアップがあります。いま多くの人々の課題がSDGsに捉えられていて、それを解決するスタートアップが我々の投資の網にかかってきている、という状況です。

 ポートフォリオの活用について3つの類型で取り組みを仕掛けています。活用法の1つ目として、既存事業の補完が挙げられます。パナソニックは事業領域が広範に及ぶため、現業に固執しない投資を行ったとしても、結果として現業で活用できるものがおのずと含まれてきます。例えば、ポートフォリオにはデジタルツールとして社内のDXに貢献する企業が多く含まれています。単純に自社内で使えるDXツールだけでなく、半導体関連などもあり、現業の担当部署に直接つないで活用してもらいます。

 2つ目は、たとえ既存の事業に当てはまるものが無かったとしても、新規事業や企画を担当している部署が、「次の事業」の候補として活用を検討できる領域です。例えば、建設DX、リテールDX、サプライチェーンDX、メタバース、EdTechなどがあります。

 3つ目は、事業部門でも企画部門でもなく、経営レベルで将来の事業ポートフォリオとして活用を検討できるものです。例えば、ペイメントの新トレンドやテックイネーブルドサービス、大規模なグリーントランスフォーメーションなどがあります。経営に刺していくようなレベルの情報共有をする塊のポートフォリオです。

プル型の社内情報共有で自発的な動きにしたい

――具体的にどのようにインテリジェンスを社内に展開しているのでしょうか。

 マネジメント層、戦略企画のコア層、担当者層と、各レイヤーに分けて展開しています。まず、マネジメント層に対しては、ホールディングスの7つある事業会社のDX担当役員へ情報をインプットして、全社のDXを推進するなどといった取り組みに、我々の情報を活かしていただくような展開をしています。他にも、CxOが経営戦略を議論する場で、ポートフォリオについて説明することや、グループ事業会社社長等への定期報告をしています。

 戦略企画のコア層には、ポートフォリオやその他スタートアップのビジネス分析を通じた自社の新規事業展開の共同考察にとりくみ、担当者層にはポートフォリオの紹介セミナーやビジネス分析を起点としたアイディエーションなどを展開しています。

 また、トライアルの取り組みではありますが、現場レベルで事業会社横断型の「事業立地探索プラットフォーム」の構築に取り組んでいます。我々の昔の苦い経験として、いくら良い情報を仕入れてトップダウンで関連部署に展開しても、それではなかなかうまくいかないこともありました。

 トップダウンやプッシュ型の情報展開よりも、社内の意欲のある人に「いかに情報を取りに来てもらうか」が大事だと感じています。もちろん、一朝一夕ではいきませんが、Conductive Venturesと事業部門との間に、バーチャルな事業立地探索プラットフォームを作り、われわれは投資活動を通じて得た情報や知見をインプットし、事業部門からは現場の課題や新規事業のアイデアなどを入れていきます。個別に事業テーマを持ち込み、スタートアップの兆候からテーマの深堀りにつなげていきます。

Image: Conductive Ventures

 そこで議論し合い、分析する中でお互いに「目利き力」を養っていく取り組みです。社内外の価値観に触れる、外部環境の変化を知る、自分たちとの接点を見つけていくなど、プロセスを経ることによって、すぐに成果につながらなくてもネットワークを広げていくことができます。社内外でどんな情報がどこにあるか、という情報リテラシーを培う取り組みにもなります。

「弱い紐帯」という言葉があります。価値のある情報の伝達や、イノベーションの伝播においては、家族や親友、同じ職場の仲間のような強いネットワーク(強い紐帯)よりも、「ちょっとした知り合い」や「知人の知人」のような弱いネットワーク(弱い紐帯)が重要という考え方です。「ピッチャーキャッチャー」型の取り組みでうまくいく場合も多くありますが、「弱い紐帯」の知見、ネットワークを広げていくことで新たな視点が見つかることもあります。

 我々は、情報共有の在り方を「プッシュ型」から「プル型」に変えていこうとしています。プッシュ型ではリソースに比例したアウトプットしか期待できませんが、プル型なら我々のリソースを超えて全社から幅広く活用を広げることができます。トライアルではありますが期待を持って取り組んでいます。

プロのキャピタリストによる目利きの「3つの基準」

――財務重視の投資における「目利き」のポイントを教えてください。

 Conductive Venturesでは、3つのクライテリアがあります。

 まず、1つ目は投資先が実事業で数ミリオンドル以上の収益を出せているかどうかという点です。2つ目は、売上規模が毎年、倍以上に増えているという成長性です。

 3つ目は、資本効率が高いことです。投資を集めすぎていたり、金額が高すぎるベンチャーには投資しないですね。投資先のテクノロジーもチェックしますが、現実的な財務の裏付けが必要です。投資に対して、いかに最終的なキャッシュリターンを大きくできるかという非常にファイナンシャル的な側面を厳密に見て決めています。

――投資先との関係性、バリューアップへの取り組みはいかがでしょうか。独立系VCとの差別化にどのように取り組んでいますか。

 投資先にいかにバリューを届けられるかも投資面で非常に重要なことです。現在の「お金余り」の時代にあって、スタートアップ側がVCを選ぶ、ということもあります。やはり投資先のバリューを上げてこそ、我々もキャピタルゲインを得られ、さらに高いレピュテーションを得てポートフォリオの質を高める、というウィンウィンの関係を築いていきたいと思っています。

 その結果として、我々が最終的に目的としている新しい産業立地、事業立地に向けて非常にクオリティの高い情報、すなわちインテリジェンスが入ってくるわけです。

 投資先のバリューアップに関して、我々はキャピタリストによる経営助言と、パナソニックグループのリソース活用があります。

 具体事例として、キャピタリストがフォローオン投資・資金調達政策支援やアドバイスといった資金調達のサポートを行うほか、ステージ毎に合わせたCxO候補などの人材の紹介、事業計画達成への助言・景気後退時の対応指南などがあります。プロフェッショナルのキャピタリストがいるからこそできることです。

 一方のパナソニックのリソースは、実はそれほど効果がありません。もちろんパナソニックが投資先の顧客となる場合、プロダクトやサービスを使う場合には担当者に接続したり、ファシリテートしたりする実行の支援や、社外への宣伝もしています。

 ただ、パナソニックとしての価値を訴求していないという表現の方が正しいです。戦略投資をやっていた頃の成功事例もたくさんありますが、失敗例や反省点として、学んだことの一つとして「パナソニックを頼って来るスタートアップの方が『筋が悪い』」という事例があります。これから世界を変えていくようなスタートアップは、どこを頼らずとも自ずと成長していくものです。

 パナソニックと一切関係なく、どんどんと成長できるスタートアップこそ我々が探している企業であり、そういったスタートアップを見つけて、「その先」を一緒に目指していくという流れをつくっていきたいと思っています。

 先日、Conductive Ventures CEO Summitを開催しました。投資先のCEOと私たちのみが参加する場です。CEO同士がスタートアップ経営における経験を学び合い、それぞれが自社内では議論しづらいことも共有し、議論できる機会を提供、ファシリテートしました。こういう取り組みがスタートアップ自身の価値を上げていくという流れにつながると考えています。

 やはり、プロの非常に優れたキャピタリストが、他社と比較しても選ばれるような活動をしてくれているということが、独立系VCとの差別化においても最も大きな要素となっています。

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