旭化成グループは、デジタル技術でビジネスモデルを変革させ、価値創造をリードするために、デジタルトランスフォーメーション(DX)を積極的に推進している。DXの取り組みや段階を4つのフェーズに分けて示したロードマップを作成し、現在は自社の持つ大量のデータアセットを最大限に活用し、新しいビジネスモデルや新事業を生み出す「デジタル創造期」を迎えている。同社の取締役専務執行役員デジタル共創本部長の久世和資氏に、DX推進の「3つの成功要因」や具体事例、社内外の「共創」について聞いた。

デジタル変革の成功要因 「人」「データ」「組織風土」

――御社の事業におけるデジタルトランスフォーメーション(DX)の取り組みについて教えてください。

 旭化成グループは、マテリアル、住宅、ヘルスケアの3領域で事業を展開しています。これら3領域の中でもさまざまな事業があり、その多様性が一つの特徴になっています。さらに、サステナビリティ、持続可能な社会への貢献ということで、「健康で快適な生活」(Care for People)と、「環境との共生」(Care for Earth)の両方を目指しています。

久世 和資
旭化成
取締役 専務執行役員 デジタル共創本部長 デジタルトランスフォーメーション統括
工学博士。1987年に日本IBMに入社。東京基礎研究所にてプログラミング言語やソフトウェアエンジニアリングの研究領域をリード。2005年に執行役員。東京基礎研究所所長、システム開発研究所長、サービスイノベーション研究所長、未来価値創造事業部長、開発製造担当、研究開発担当を歴任し、2017年より最高技術責任者(CTO)。2020年に旭化成に入社、執行役員エグゼクティブフェロー。2021年に常務執行役員 デジタル共創本部長。2022年より現職。

 その中で旭化成は2016年ごろから「デジタル変革(DX)」に取り組んでいます。デジタル変革のロードマップとして、時期に応じて名前をつけており、デジタル「導入期」「展開期」「創造期」、それから最終的に「ノーマル期」としております。

Image:旭化成

 導入期は、現場と密着・連携しながら実課題をデジタル技術で解決すべく、現場の社員の信頼を得ながらやってきました。特に、研究開発(R&D)と製造の分野で取り組んできたデジタルのプロジェクトテーマは既に400を超えております。

 展開期は、実際にある事業部でうまくいった取り組みを別の事業で展開したり、1つの事業部の中で研究開発でうまくいったことを製造、営業に、という横展開を図ってきました。

 2022年度からは創造期に入り、ビジネスモデルを変革する新事業の創造、特に無形資産の価値化を狙っております。最終的なノーマル期は、全従業員が日々の業務でデジタル技術を使いこなす、それが当たり前になることを目指しています。

 旭化成の新しい中期経営計画も2022年度から始まりました。経営基盤の強化として旭化成の「GDP」として、「グリーントランスフォーメーション(GX)」「デジタルトランスフォーメーション(DX)」「人材(People)のトランスフォーメーション」の3つに取り組んでいます。その中央に、無形資産があります。これは知財、ノウハウなどの無形資産の最大活用を目指しています。

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 そこで、2024年度に向け、「デジタルプロ人材を現状の10倍の2500人」「デジタル活用量を10倍」、これらに伴う「増益貢献を100億円」という「10-10-100(テン・テン・ワンハンドレッド)」をKPIとして位置付けています。

 特に、デジタル変革の成功要因として「人」「データ」「組織風土」の3つを重要な要素として、これらに基づいたさまざまな施策、プログラムを組んでいます。

「宝の山」を活用する具体事例 10倍の開発スピードアップも

――まず、「データ」における具体的な取り組みを教えていただけますか。

 企業で扱うデータは、量も質もどんどん上がっています。このデータは「宝の山」であり、うまく使いこなさないと事業価値を出せません。当社もデータ活用に非常に力を入れています。

 これまで各現場で眠っていたデータを事業部間で共有活用することは重要であり、データマネジメント基盤を構築しています。

 グループ全体で約400件のプロジェクトを立ち上げ、課題解決に取り組んできました。一部事例を紹介します。

 まず、「マテリアルズ・インフォマティクス(MI)」についてご紹介します。当社の3つの事業領域の1つであるマテリアルですが、いかに新しい素材、新しい機能を短期間で開発、製造に持っていけるか、ということが事業にとって重要です。

 素材開発では、研究開発部門で実験を繰り返し、原材料をどの分量で、どんな配合で組み合わせるか、多数の組み合わせを検証します。

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 合成ゴムの事例を紹介します。これはタイヤの一番外側に使われる材料で、省燃費性や安定走行、音が静かであるといった多様な機能が要求されます。これらを実現する素材を作る上で、過去の実験の手法・データとデジタル技術を組み合わせたマテリアルズ・インフォマティクスを活用しています。

 これまでの実験データや原材料のデータを分析し、AIで機械学習させることで、どの材料をいかに組み合わせると求められる機能を実現できるか、その候補をデジタルの技術で作り出しています。ただ、これは全自動でデジタル技術だけで実現できるわけではなく、やはり現場の熟練の研究者や技術者と一緒になってその候補の中から最良のものを選び出します。デジタルの技術だけではできないような人の知見・経験を活用し、さらに良い材料を作り出します。

 この合成ゴムの場合、通常新しいグレードを作るには数年かかっていましたが、マテリアルズ・インフォマティクスを活用することによって、数カ月という10倍近いスピードアップで開発を進めることができました。

 新しいグレードを高速に開発できると、市場に製品を出す力が増し、価値が上がります。このマテリアルズ・インフォマティクスは合成ゴムだけではなく、機能樹脂、繊維、石油化学の触媒などに活用しています。

運転日誌をテキストマイニング 過去の知見を整理・「見える化」で活用

――ヘルスケア、住宅の事業領域におけるデータ活用はいかがですか。

 ヘルスケア領域では、医薬品の製造工程でウイルスを除去するためにウイルス除去フィルターを製薬会社様に提供しています。このフィルターは中空糸を使用していますが、材料の最適化、高機能な中空糸を作るプロセスにおいても、インフォマティクス技術を活用しています。

 住宅領域においては、ボルトの締結管理システムによる品質・効率向上につなげた事例があります。例えば、お客様の住宅の屋根にソーラーパネルを設置する際、ボルトの締結にはベテランの熟練の技術が要ります。強く締めすぎるとボルト自体が傷み、緩いと構造上の問題が生じます。

 これに対して、我々はAIを活用して、ボルトを締めるときの「音」のデータを集めて分析し、最適なところで自動的に止まるようなインパクトレンチを開発しております。これによって、ボルト締結の品質・効率を大幅に向上させ、高い精度で、工程を3分の1と大幅に短縮させることができました。

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 また、福島県・浪江町にある「福島水素エネルギー研究フィールド」で、NEDO(国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構)の技術開発事業として大型アルカリ水電解システムを立ち上げ、水素の供給運転に取り組んでいます。そこで、この世界最大級の水素の製造プラントを、リモートで運転監視ができるようデジタルツインを導入しています。

 このほか、工場や製造の現場では、問題が起きた場合にスピーディーかつ適切に対応できるよう保守保全の課題があります。ベテランの熟練技術者が少なくなる中、過去数十年にわたる現場の運転日誌などの文書をテキストマイニングでデジタル化し、これをデータ分析して傾向と対策を整理し、設備の異常予測の高度化につなげています。

 過去の現場のノウハウなどをシステム化してデータ化、見える化して整理することで、的確に、スピーディーに対応できるような形にしております。日々新しい現象が見つかったらどんどんデータを蓄積し、さらに賢くなるというAIの特性を活かすことができます

Image:旭化成

――他にも、保守・保全にデータを活用されている取り組みはありますか。

 石油化学プラントにおいては、石油化学プラントの配管劣化事故の撲滅として、普段は目視では確認できない保温材下の配管腐食を、運転条件等と腐食実測値からデータ解析で予測し、検査の合理化と設備信頼性を向上させる取り組みを行っています。データを分析し、シミュレーションをして、この辺りが腐食していそうだという部分を予測して、メンテナンスに活かしています。

 石油化学プラントを持っておられる競合他社も同様の課題を持っています。各社が競争して戦うより、お互いにデータを出し合ってさらに精度を高め、みんなで使ってより安心安全なプラント運用をしようと化学会社のコンソーシアム形成に合意しました。企業の壁を越えてデータを共有し、旭化成のビッグデータ解析を通じた予測モデルでプラントの安定運用につなげていきます。

Image:旭化成

全従業員が対象 デジタルの「プロ」人材育成に向けて

――次に、デジタル変革に重要な「人」、人材育成の取り組みについて紹介いただけますか。

 旭化成では、デジタルプロ人材を現状の10倍の2500人、デジタル活用量を10倍、これらに伴う増益貢献を100億円という「10/10/100(テン・テン・ワンハンドレッド)」をDXに関わるKPIとして掲げているとお話しました。人材育成にも非常に力を入れています。

 2024年度のKPIである「デジタルプロ人材を現状の10倍の2500人」についてですが、組織体制として、2021年4月にデジタル共創本部というDXを推進するチームができました。全従業員にある一定のITリテラシーを持ってもらおうと、デジタル人材4万人育成プログラムを進めています。

 通常、企業の中ではデジタルのプロジェクトを進める人は一部の人、自部門にはあまり関係ないという意識もあるかと思います。そうすると、DXが効果的に進みません。

 そこでまず、旭化成グループの約4万7000人の全社員向けに実際に学習してもらうコンテンツを作りました。eラーニングのシステムを作り、コースを受講して合格すると、「DXオープンバッジ」を発行しています。

Image:旭化成

 現在、学習コンテンツはレベル1から3まであり、全従業員に受講してもらいます。レベル1は4コースでAI入門やIoT、アジャイル、ガレージといったデザイン思考を学びます。レベル2はデジタルマーケティングなどスキルを中心とした5コース、レベル3はプログラミングなど含め9コースあります。

 この中には例えばPythonでプログラミングをするようなコースもあり、いくつかのコースは外部の企業の協力も得て、ハンズオントレーニングをやっております。全体のカリキュラム構成とほとんどのコンテンツは自分たちで内製している点が特徴です。

 このオープンバッジは世界標準として、海外では多くの企業、大学がこのオープンバッジを使っております。個人のスキルや経験を見える化して、デジタルで認証する仕組みです。LinkedInやメールフッター、名刺ロゴなどでバッジの取得を示すことができます。

 DXオープンバッジは全従業員が受講可能な自己研鑽システムとして進めており、実際オープンバッジを取得した社員の生の声なども、社内ポータルで紹介しています。やはり会社のトップが受講することも大事で、当社の社長、会長もレベル3まで受講しています。

 開始から約1年余たちますが、レベル1が25,283名、レベル2は19,066名、レベル3で14,899名が受講しています。国内外対象者の60%以上がオープンバッジのレベル1を習得していることになります。

 これに加え、レベル4、5のコンテンツは現在、開発中で、2019年から進めてきたデジタル人材育成プログラムも活用していきます。レベル1、2の習得者は「デジタル入門人材」、レベル3は「デジタル活用人材」、そしてレベル4以上が「デジタルプロ人材」という位置付けになり、2024年度末にはデジタルプロ人材2500人の育成を目指します。

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 2019年から進めてきたデジタル人材育成プログラムは、データ分析人材とデータサイエンス人材の育成として内製してきたものです。データ導入時期で、研究開発、技術開発、生産分野など、現場に密着しながら進めてきており、やはり現場のデジタルのスキル習得を支えることが重要でした。

 研究開発分野を中心にマテリアルズ・インフォマティクス関連のMI人材の育成、それからパワーユーザーと呼ぶ工場のエンジニアなどを中心にした人材育成を進めています。このMI人材やパワーユーザーに限らず新しいエリアも含め、新規中期計画はデジタルプロ人材2500人を目指しています。

 人材育成プログラムでは、日々の業務で使う言葉や内容が出てこないとなかなか実践的に身につかないこともあり、教材は内製し、中級以上は現場の課題に沿ったOJTもあります。メンタリングに加え、プログラムを卒業した人材が自らコミュニティを立ち上げ、後輩たちを育成するような活動も支援しています。また誰でもすぐ学び始めるような環境をクラウド上のプラットフォームとして用意しています。

Image:旭化成

 パワーユーザーの育成は、現場の実テーマに対して6カ月間の実践型データ分析人材育成プログラムとして展開しています。データサイエンティスト、現場エンジニアのパワーユーザー、現場を知り尽くした元工場長などベテランの原理原則アドバイザーが三位一体となって、現場の課題に対してデジタル技術を駆使して解決していきます。3年間で162名のパワーユーザーを育成しました。

 現場の実課題として140を超えるテーマがあり、例えばこれまでなかなか解決できなかった品質問題をデータを活用することで解決に導き、これによって年間1億円近い利益貢献をしているテーマもあります。

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経営層から現場社員まで「DXビジョン」策定に関わる

――デジタル変革の成功要因の3つ目が「組織風土」ですね。ここが最も「変革」が難しい部分のような印象ですが、実践的な取り組みはいかがですか。

 はい、DXに取り組む上で「組織風土」は重要であり、2020年12月ごろから経営層、そして現場の社員と全事業領域において合宿やワークショップという形で「DXビジョン」の策定に取り組みました。これはバックキャスティング型で、2030年に向けて、なぜ旭化成はDXに取り組むのか、我々の強みや経験をどう組み合わせていくかなど議論を重ね、ビジョンムービーやビジョンブックも作りました。

 それまで出会ったことがなかった違う部署の人たちが1つに集まってビジョンを議論していくという経験を通して、人のつながり、関係性の構築にもすごく重要な機会になりました。ここで出たアイデアやプロジェクトのネタなどは重要な資産として今も活用されています。

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 2021年1月には、「CoCo-CAFE(Communication & Concentration – Creative, Agile, Flexible, and Evolving)」という、実際の共創空間を東京・田町にオープンしました。オンラインだけではなく、自由なスペースで既成概念にとらわれず、新しい発想でやっていくことも大事です。全てフリーアドレスな空間で、自由に会議なども開催できます。2022年5月には、宮崎・延岡にも姉妹オフィスとなる「CoCo-CAFE NOBEOKA」をオープンしました。

 2021年4月にはデジタル共創本部が設置され、それまで個別に生産技術本部や研究開発本部を中心に取り組んできた組織体制から、各事業に加えて旭化成グループ全体の経営におけるデジタルトランスフォーメーションの定着や、デジタルとの共創による変革を加速させる取り組みを進めています。

 事業部や事業会社との連携を強化する仕組みとして、DXリレーションシップ・マネージャーを配置しています。お互いの事業のプライオリティや、デジタルを組み合わせてさらに戦略プランを加速させるためにKPIを決めてトラッキングするなど、各事業部の事業戦略でデジタルが最も効果をもたらす分野を強化するなど、取り組みを進めています。

Image:旭化成

組織の壁、企業の壁を越えて共に創る「共創」

 さらに、「Asahi Kasei Garage(旭化成ガレージ)」として、イノベーション創出やDXのためのアプローチ手法・支援プログラムであるガレージを始めています。顧客視点の考え方としてデザイン思考を、さらにアジャイル開発という方法を取り入れています。「共創」の場として、事業部側と20以上のプロジェクトに取り組んでいます。

 ガレージから生まれた取り組みの1つに、住宅領域の事例があります。当社の住宅領域のブランド出る「へーベルハウス」は首都圏に4万軒ありますが、例えば地震が起きた際、どのエリアが最もダメージを受けたかどうかを把握し、そこへのサポートに迅速に対応するといったサービスに既に取り組んでいます。

 そこで、2キロメッシュの地域にある160軒に地震計を置かせていただき、地震計のデータに国土地理院の地盤データを組み合わせて活用することで、地震が起きた時に大きな被害が受けやすい箇所などを分析し、防災・減災に活用します。これは当社のお客様だけではなく、自治体やライフライン関連の企業にも有効だとされています。

 また、サーキュラーエコノミーの実現として、ブロックチェーン技術を活用したプラスチック資源循環デジタルプラットフォーム開発プロジェクトの「BLUE Plastics」があります。ペットボトルなどプラスチック用品のリサイクル状況を追跡、可視化する仕組みで、リサイクル証明を確認することもできます。この取り組みも、1社だけではできません。50社が現在この考え方に賛同していただいており、日本からサーキュラーエコノミーを世界と一緒に発信していこうと、情報交換、情報共有しながら進めています。この分野でもガレージを通した共創に取り組んでいきます。組織の壁、企業の壁を越えて共に創る「共創」がやはり重要ですね。



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