電子デバイスの研究開発・生産・販売で世界シェア上位を占める村田製作所。同社は、社員発の新規事業開発を促進させる「η(イータ)プロジェクト」に取り組んでいる。プロジェクトを牽引しているのが、同社執行役員で、技術・事業開発本部事業インキュベーションセンター長の安藤正道氏だ。安藤氏自身も研究開発を通じた新規事業開発を数々手掛け、2020年には、電気エネルギーで抗菌性能を発揮する新繊維を扱う帝人フロンティアとのJV「株式会社ピエクレックス」の立ち上げに至った。村田製作所の新規事業を生み出す仕組みについて、安藤氏に話を聞いた。

​​​​η(イータ)プロジェクト:村田製作所の人材育成、新規事業の取り組み。選考に合格した人は担当している業務から切り離し、自分発信のプロジェクトに専任させることで、次のムラタの事業を創る仕組み。その新規事業は、社会課題を解決するものに限定。

新規事業がなかなか出てこない 経営陣の「悩み」

――御社の技術・事業開発本部、事業インキュベーションセンターの体制や取り組みについて教えてください。

 技術・事業開発本部に1400人の開発者がおります。新規事業開発や、事業部に対して開発品供給もしています。その中から出てきた新規事業を量産の事業に乗せていく役目を果たすのが事業インキュベーションセンターです。

 事業インキュベーションセンター内では、現在7つのプロジェクトがあり、200名ぐらいの人員がおります。そういう中で新規事業をつくっていこうとしてるところです。

安藤正道
村田製作所
執行役員 技術・事業開発本部 事業インキュベーションセンター長(ピエクレックス社取締役CTO)
1988年、株式会社村田製作所に入社。1990年、TM二重モード誘電体共振器を使用したマイクロ波フィルタの開発に単独で成功。2007年、提案テーマが会社の「未来のとびら」制度に採用され、研究開発センター機能材料研究部に所属し有機圧電フィルムとその利用デバイスの開発を手掛ける。2012年、有機フィルムデバイス開発プロジェクト室室長に就任。圧電性ポリ乳酸フィルムを使用したセンサの商業化に成功。

2015年、事業インキュベーションセンターにて新商品事業化推進部部長に就任。2016年、圧電性ポリ乳酸繊維の電気抗菌効果を発見。2020年、株式会社ピエクレックスを設立し取締役CTOに就任。2021年から現職。

――充実した体制ですね。新規事業開発に対する課題は少ないように見えますがいかがでしょうか。

 当社も多くの企業さんと同じような悩み、課題があります。村田製作所の新商品比率は、40~50%といった数字もありますが、これは既に開発した商品に新しいスペックや機能を追加して、新しい品名になったものも含めて「新商品」として扱っています。ですので、非常に多くの新商品が生まれていると言えばそうですが、根本的に何か新しいものを生み出したというケースはあまりないのです。

 例えば、当社の基幹技術には積層セラミックコンデンサがありますが、やはりこれからもっと新しいことにチャレンジしていきたいですし、将来の村田製作所を支えていくために主幹となる事業を築いていかなければいけませんが、それがなかなか育ってこない、というのが経営陣の悩みです。

Image:村田製作所

――新規事業創出に向けた社内の仕組みづくりについてはいかがでしょうか。

 新規事業を生み出すための取り組みとして、「未来のとびら」「世代別商品企画」や、当時社長だった村田恒夫代表取締役会長宛に直接、新規事業の提案ができる「つねおポスト」というのもつくり、新規事業のネタに取り組ませようとしました。

 ですが、応募してくる人も少ないですし、出てきても今の事業や仕事からの「逃げ」になっている社員も結構多いことがありました。こういった課題は、他の企業でも同様な状況があると聞きます。このような状況からなかなか脱却できないでいました。

 やはり、社員から出てきたテーマに対して力を注いで育て上げないといけない、ということで、現在は先述の「未来のとびら」「世代別商品企画」「つねおポスト」などを1本化して、「創発活動」として取り組んでいます。

 外部のコンサルティング会社にも入ってもらい、出来上がったテーマに対して、どの程度市場があるかや、どのような顧客設定でどのように量産していくか、将来どのぐらいの収益が見通せるかなど、厳しい目で見て、育てようとしています。これは現在も成長過程であり、まだ具体的な結果は出ていません。

村田製作所に入社する人材の傾向は「安定志向」

――どういった人材が新規事業開発に必要だと思われますか?

 これは人材分類でよく指摘されていることですが、ビジネス志向、技術志向、オペレーション志向、イノベーション志向という4軸で考えた時、誰もやったことがないことにチャレンジして、市場に風穴をあけようという人材が必要であり、こういう人材を育てていきたいと思っています。

Image:村田製作所

 では、当社にこのような人材はいるのかということで、開発の部門長に上記の指標で部下を判断してもらい、まとめてみると、各4象限にある程度、人材は分散していました。

 村田製作所をきちんと維持していくためには、上記図表の左下の象限(技術の可能性を広げ、コア技術に育てる、大きな木に育てる)、左上の象限(村田の商品価値を高め、社会に広げる NEED)に入っている人材はものすごく重要な人たちです。

 ただ、イノベーティブなことをやる人も2割ほどいる結果でしたが、どちらかというと中心に寄っている形でした。右上の象限(誰もやったことがないことにチャレンジして、市場に風穴をあける WANT)に飛び抜けている人はいないんです。

 本来、新規事業をやっていくためには、このタイプの人材がぐいぐい引っ張っていくような状態をつくらないといけないと思っています。

 さらに、この右上象限の人たちの年齢分布を見ると、結構年齢が高めの人が多い。若い人はみんな左の方にいく傾向がありました。これは長年、事業や開発に携わって実力もついていて、生活も安定している年代がこれから残りの人生で何か新しいものに賭けてみようかという感じの意識が出てきて、右上の方に入っていくという感じになります。

 元々、入社時のSPIなどを分析すると、「冒険をする」「新しいものにチャレンジする」という人材は、基本的にはあまり村田製作所には入社してこないです。その理由は、村田製作所は業績も安定していて、右肩上がりの成長を続けており、新入社員は当社に「安定」を求めて入ってきているということです。

 これらの人たちに、新規事業という「不安」なところに身を置き、「10年、20年かかるかもしれないが新しいものにチャレンジしてみなさい」と言っても、なかなか難しいわけです。

「プロジェクトX」ばりの仕事をやりたい オヤジの悩み

――御社は安定した大企業で、社員の方々も「安定志向」が多いということですね。その中で、どのように「チャレンジしやすい環境」をつくり上げてきたのでしょうか。

 これは「オヤジの悩み」なんですけども、私たちの世代、「昭和のオヤジ」は「プロジェクトX」(NHKの番組)ばりの仕事をやりたいんですね。日本を支え、変えるような取り組みを見て、涙を流して、胸を震わせて、「自分たちもこういうことをやりたい」と思って仕事に取り組んできました。長時間労働も当たり前で、こんなふうにしないと、きっと世界一にはなれないと思ってずっとやってきました。

 ところが現在は、こういう働き方は駄目だという風潮ですよね。「働き方改革」がどの企業でも行われ、「プロジェクトX」のような取り組みは「パワハラと長時間労働のドラマだろう」「働き方改革に逆行する」みたいな感じです。

 ですがやっぱり、新規事業というと、何かしら「世界一」がないとお客さんに買ってもらえないと思うんです。必死で頑張って働いている世界の国々の人たちに勝っていかないと、新規事業は生まれない。一方で、働き方の問題もあり、私自身ものすごく悩んでいます。

 そこで、技術・事業開発本部の部門長20数名が集まって、どうすれば新規事業が生まれやすくなるのか、2年ほどかけて話し合いました。

Image:村田製作所

 よく観察してみると、「小さな野心を持った人」はいるが、「大きな野心を持った人」はほとんどいない。では、小さな野心を持った人がチャレンジできる「場」を与えてやることが必要だということになりました。

 先述した「未来のとびら」など「場」を与えても、現業と並列してやらせては駄目なんですね。一生懸命、長い時間をかけて自分の地位を確立してきた仕事で、その仕事を全部捨てて新しいものをというのはなかなか難しいですが、現業もしつつ、新しいチャレンジに取り組むのは過去の例でいうと、成功した事例はあまりありません。

 やはり退路を断って、そこに全部賭けてごらん、というぐらいにしないと無理だろうと。ベンチャー企業ならあり得ないと思うんですけど、これこそ大企業の悩みですね。なかなか本人にも勧められない。部門長も伴走してやらないといけない。そこで、「イータプロジェクト」を始めました。

Image:村田製作所

テーマ選定には「セレンディピティ」が必要

――「イータプロジェクト」について、詳しく教えてください。

 イータプロジェクトでは、「村田製作所が社会課題解決の新規ビジネスを創出し、収益を上げていく」というモデルの事業を考えてほしい、まずはそのテーマを考えてほしいという目的を設定しました。

 社内公募で、20代から50代まで10人が参加しています。選定は、人事部に「こういうことをやります」と仁義を切っただけで、新しい仕組みをつくってくれとは言っていません。5人の部門長がサポートに入り、コンサルティング会社からも客観的な外部の目をいただいています。

 温室に入れて育てるのではなく、君たちは自分たちで動いてサポートしてもらいなさいと、日頃からメンバーに言っており、多くの方々にサポートしてもらっています。

 テーマとしては、この1年間で生み出したものが300以上はあると思います。とにかく生み出せといっていて、その中から「これだ」と思うものをブラッシュアップしていく途上にあります。

 最近はインターネットで調べて、こんなことをやったらどうかと簡単にテーマを決めることも多い世の中ですが、このイータプロジェクトはまずテーマ決めに3年間はかかると考えています。

「何をやるか」、私はひらめきが必要だと思っています。テーマ自体も「セレンディピティが必要だ」と思っているんですね。みんなが「これはひらめいたテーマになっている」と思うようなテーマを3年間かけて仕上げてくださいと伝えています。いろいろたたいて磨いて、取り組んでみることが大事です。

 最終的にこれが失敗したとしても、大きな目標に向かって必死でチャレンジすることができれば、人材育成になるとも考えており、「次世代のリーダーを育成する」ことも視野に入れています。

新規事業に必要な「4つの葉っぱ」

 新規事業において、事業インキュベーションセンターでは、次の図の「四つの葉っぱ」をそろえてくださいと言っています。(1)技術(2)戦略(3)タイミング(4)ハートの4つの葉っぱのうち、1つでも枯れると事業インキュベーションのステージから降りてもらう形で運営しています。

Image:村田製作所

 取り組むテーマは村田製作所なので「技術」を中心に置いたものです。「戦略」についてはインキュベーションというステージなので、どういう夢が描けるか、夢が描けないようなテーマは事業テーマとして進めても仕方がないと思っています。

 それから「タイミング」です。これはお客さんが欲しいと思っているかどうか、遅きに失していないか、早すぎないか、という視点です。最後に「ハート」です。ここは一番大きいです。(1)(2)(3)の葉っぱが枯れかけたとしても、ハートの葉っぱがしっかりしているとまだ大丈夫ですが、ハートの葉っぱが枯れてしまうと何も進まなくなります。

 テーマそのものにもセレンディピティが入っていないと駄目です。テーマを聞いたとき、「ほお」と言われるようなテーマじゃないと新規事業として進めにくいと思います。それから、セレンディピティは帰納と演繹の中にはないと思います。物事を進める、悩む、自分がこれまで知らなかったり、興味がなかったりした他の人の話を日々の悩みの中から見つけたとき、聞いたときに、「あっ、そうか!」と得られるところでしょうね。

 私は常々、「できるだけ自分の興味のない話を聞くようにしなさい」と話しています。「話を聞いて共感しました」と言う人もいますが、共感するということは、自分の中でもともと持っていたことにシンクロしただけであり、新しいものは入って来ていない。ただ、誰かと同じ考えだったから気持ちが良かったということです。

 ぼーっと考えていても「神様のギフト」はおりてきません。どうしたらいいのかを必死に考えた上で、新しいキーワードを入れることで、新しいものが生まれてくると思います。

 もう一つ、新規事業をしていく上で、「テーマはすごくいいんだけど、誰もあの人と一緒に仕事したくない」というケースがありました。逆に、テーマ自体は大したことないが、「あの人と一緒にやりたい」という人がどんどん集まり、気付くとテーマがどんどん磨き上げられたこともありました。

 やはり中心にハートを持った人がいて、楽しそうかどうかということです。楽しそうな場所に人は集まりますし、中心にいる人が一生懸命やっていないと人は逃げていきます。そこは大切にしなさいとメンバーにも伝えています。

「一生懸命働いて、汗かいて、涙流して、感動する」ことに対して、「時代遅れ」的な発想だと言われることもありますが、やっぱりここをしっかりやらないと新規事業はどうしても生まれないと思っています。

「歯を食いしばって頑張れ」と言うと、パワハラだと言われがちなんですが、私はこの言葉が社内で普通に言えるような環境にしたいし、みんながそういうふうに思っている状態にしたいと思っています。

Image:村田製作所

簡単に全員が納得するものは「ビジョン」じゃない

――新規事業に必要とされるビジョンはどうあるべきだとお考えですか。

 ビジョンやミッションを作って、みなでコンセンサスを得て進めていこうとよく言われますが、全員が簡単に「うんそれで行こう!」と納得したときというのは、実はレベルが下がっていると思います。多くの人が多くの考え方を持っている中、尖がった部分をそぎ落として、落とし所で物事を決める、という手法ではレベルが下がります。

 新規事業の場合、不安もあるが、人を説得して共感させて、何かできそうだという期待感を持ってもらう。期待感を共有して初めて新しい事業だと思います。10人が聞いて、10人全員が期待感を持つようなものでなくてもいいと思います。みんなが「すごいね」「絶対いける」と言ってしまうものは結局、誰でもできることだったり、画期的なものではなかったりします。

 新規事業は5年や10年、不安の中で長い時間、身を置く必要があります。不安に身を置くことをすごく嫌がる人もいますが、不安というのはイコール期待感であり、そこを部門長クラスが一生懸命説いて、分からせてあげないといけない。「もうこんな不安な状態に耐えられない」と部下から言われた時、われわれ部門長クラスが伴走して教えていってあげないといけないと思っています。

Image:村田製作所

――イータプロジェクトは新規事業創出と人材育成のどちらに重きを置いていますか?

 重きを置いているのは新規事業創出ですが、そのために、今いる人間をそのまま新規事業に入れても動かないということを当社は長年経験しています。まず、この1年間何をやったかというと、とことん志の教育をやりました。ベンチャー企業の社長や大学の研究者と会う、現場を見学するなど、新規事業を生み出すための人材をまず育てていかないといけません。

 新規事業というのは、継続して利益を生み出すための仕組みをつくることです。単に商業化するだけではなく、利益を出すことには結構長い時間がかかりますし、仕組みを作った後、何年も運営することになります。まず人材育成をして、新規事業の取り組みに携わることで、さらに育っていきます。とはいえ、目的は新規事業創出です。

――御社が新規事業開発の上で生かすアセットはやはり技術ですか。

 はい。技術を主体にした会社なので、技術や知的財産を核において物事を進めるのがやり方です。

 よく皆に言うのは、「どうやったら喜ばれるか」ということです。われわれの直接の取引先企業、その先のカスタマーもいますが、「村田製作所が何をやったら喜ばれるか」をまず考えてみるということです。

 その上で「この方向でいこう」と目指して開発していたものが、お客様が全く違う使い方をして新たな商品が生まれるということもあります。当社内にもそういう事例はたくさんあります。

 私自身、もともと有機圧電フィルム開発に取り組み、圧電性ポリ乳酸繊維を活かしたセンサーを作って、それを服に縫い込むと人間の行動や生体情報をチェックできるという方向で研究開発をしていました。ところが、お客様から「電池はどうなっているのか」「洗濯はどうするのか」と聞かれました。

 それでは逆に「何に困っているのか」とお客様に聞くと、ばい菌に困っているという声を聞きました。そこから圧電性ポリ乳酸繊維の電気抗菌効果の発見に至り、2020年に株式会社ピエクレックスを設立しました。行き当たりばったり感もありますが、あきらめずにニーズを探しまくると何か生まれるということはあります。

――最後に、インキュベーションを社内で推進する側として最も必要なことは何でしょうか。

 机上のベースではなく、具体的に何かものを作ってみることです。私からはメンバーに「具体的に進めなさい」「3、4割の自信があれば、前に進めよ」と伝えています。その結果をもって具体的な計画が出来上がっていきます。我々部門長クラスはその過程を我慢して見守ることも大切なことだと考えています。



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