Fluturaは、IoTとAI技術を活用した、課題解決支援アプリケーションを開発・提供するインド発スタートアップだ。製造業におけるIoT技術の採用が進むなか、課題解決アプリケーションの自社開発には莫大な時間とコストがかかり大きな負担となる。Fluturaは、顧客が持つデータから分析モデルを構築し、蓄積された多数のノウハウとアプリケーションモジュール「Cerebra SignalStudio™」を使い、通常は約1年かかるアプリケーション開発を数十日での提供を可能にしている。現在はHitachi High-Tech Europeと提携し、ヨーロッパ市場で順調に業績を伸ばしている同社だが、はじまりは日立ハイテクソリューションズ社と取り組んだ日本市場での協業にあった。(取材協力:Vertex Holdings)

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まずは関係構築、契約の締結はその後

――まずFlutura、Hitachi High-Tech Europe、両社の紹介をしてもらえますか。

Srikanth:当社は、AIを使った課題解決アプリケーションの開発とソリューションを産業界向けに提供しています。想定外のダウンタイムを防ぎ、生産計画や生産施設を順調に稼働させるための支援や、生産量を高く保ち、パフォーマンスに問題がないことを確認しながら、顧客が効率的に業務を遂行できるよう支援しています。

 日立ハイテクソリューションズ社(以下、日立ハイテク)とは、日本市場への進出を目的に、2017年に戦略的パートナーシップ契約を締結しましたが、実際は2015年から一緒に活動しています。日立は、世界的に非常に大きな存在感がある企業体です。そして、日立ハイテクは、分散制御システムを中心に事業展開しており、当社の分析や機械学習を使った事業と密接に関わっています。

 当社にとっては、ファクトリーオートメーション(生産工程の自動化を図るシステム)を多く扱う日立ハイテクと協力し、日立システムズから必要なデータを得て分析や機械学習を使ったソリューションを日本企業に提供できる可能性が魅力でした。日立ハイテク(日本)にとっては、顧客に対して新しい製品のアップセルとなる可能性があり、お互いにとってパートナーになることは非常に理にかなっていたため、パートナーシップを締結しました。

 そして、2017年にHitachi High-Tech Europeとパートナーを締結しました。現在は欧米とアジア太平洋地域に顧客がいます。

Srikanth Muralidhara
Flutura
Co-Founder & CCO
RV College of Engineering(インド)にて、Computer Scienceの学位取得。ソフトウェア企業PSI Data SystemsにてSystem Analystを務めた後、インドと米国に本社を持つデジタルトランスフォーメーションおよび情報技術を提供する多国籍企業MindtreeにてHead of Customer Successを務めた。2012年に共同でFlutura Decision Sciences and Analyticsを設立。

Steffen:私は、Hitachi High-Tech Europe(以下 High-Tech Europe)で新事業の開発に携わっています。High-Tech Europeは日立グループの一員です。現在は2020年5月より日立製作所の100%子会社ですが、数年前までは日立製作所が株を51%持つ子会社として、海外とグローバルな取引を行い、日立の貿易部門的役割を担っていました。

 現在は、病院向けの呼吸分析装置など、ライフサイエンス製品や、半導体産業および学術研究機関向けの電子顕微鏡など、自社製品を取り扱っています。他に、ヨーロッパ内の自動車業界でも、一部製品をご利用いただいています。先に、Srikanthが話していた、分析制御システムは厳密には日立グループ内の別のビジネスユニットが担当しています。      

Steffen Heyer
Hitachi High-Tech Europe
Business Development Manager
Technical University of Berlinにて機械工学の学位および、生産工学の博士号を取得。大学在学中には、BMWやSiemensでインターンシップを行い、北海道大学に1年間留学した経験がある。2014年にManufacturing Engineerとして日立製作所に入社。2015年からResearch EngineerとしてHitachi Europe、2018年からBusiness Development ManagerとしてHitachi High-Tech Europeに勤務。

――日立ハイテクとは最初からコネクションがあったのでしょうか。初めて面談した時のことを話してもらえますか。

Srikanth:当社の投資家からある日本企業を紹介され、その企業が日立ハイテクに当社を紹介してくれたのがきっかけでした。この日本企業は、多くのインド企業と協力し、インドと日本の間でビジネスを行ってきた実績があり、日立ハイテクからも信頼を得ていました。また、当時日立ハイテクは、AIや機械学習分野を中心に、新しい価値を探していたこともあり、面談が実現しました。

 多くのインド企業が日本市場での展開を望んでいますが、日本企業と信頼関係を築き、その企業の経営陣に会えるまでかなり時間がかかります。当社は、とても幸運なことに最初の面談で日立ハイテクの経営陣と、日立製作所の役員と会うことができました。面談では、当社が化学産業や電力産業に重点を置いていることや、事業の進め方、そして、製品についてプレゼンしました。この面談後、日立ハイテクの経営陣は、当社とコラボレーションに適した社内人材を紹介してくれました。

 そして、最初の面談の後から、日立ハイテク(日本)のチームと2〜3ヶ月かけて、日立ハイテクとのコラボレーションの可能性や、日本市場ではどこにチャンスがあるかなどを真剣に話し合いました。当社も何度か日本に行きましたが、日立ハイテクはチーム全員がバンガロールにある当社のエンジニアリングセンターを訪問し、製品の理解に努めてくれました。

 日立ハイテクは、当社との提携に真剣でしたし、営業チームや事業開発チームメンバーを新たに雇用するなど、投資もしてくれました。これらは全て、日立ハイテクが当社に出資を決める前のことです。当時日立ハイテクは、どのように業務提携できるか、関係を深めていく方法を考えることを最優先し、契約など、法的側面はその次で良いという考えで、実際に仕事を始めるまで、契約の締結を求められることはありませんでした。

――日本企業としては珍しいアプローチですね。

 多くの国で通用する、正しいアプローチだと思いますよ。

 日立ハイテクがこのアプローチを取った理由の1つは、AIや機械学習分野に戦略的に取り組んでいたこと、そして、取り組みを加速させる方法を模索していた時期だったことが影響していると思います。

日本市場は大きな言葉の壁に囲まれている

――日本展開は期待していたほどの成果は出なかったと聞いています。日本市場への参入で苦労したことや、うまくいかなかった理由は何だったのでしょうか。

Srikanth:先ほどお話したように、日立ハイテクのエグゼクティブメンバーが最初から関わってくださっていました。彼らは、6ヶ月間おきにバンガロールの当社エンジニアリングセンターを訪れ、日立ハイテクのチームメンバーは当社製品の理解に時間を費やし、それと同時に当社と正式に契約を結ぶ前の段階から、既存顧客に当社のソリューションを紹介してくれました。

 私たちも、5〜10回以上は日立ハイテクと共に客先に出向き、製品の紹介をしました。まだ両社の関係性が曖昧な時期から活動を始めたため、訪問した顧客企業から、Fluturaと日立ハイテクの関係や、もしFluturaの製品に問題があった場合、日立ハイテクは責任を取ってくれるのか、契約する相手は日立ハイテクになるのかFluturaなのか、と言った質問を受けました。こうしたことがきっかけで、当社との関係性を強めるために日立ハイテクは当社への出資を決めました。

 うまくいかなかったもう1つの理由は、後でわかったことで、気がつくまで時間がかかりました。当時は、産業用のIoTやAIがまだ進化していない、初期段階にありました。化学薬品会社、電力会社や機器メーカーなどの日本企業では、すでに効率化が非常に進んでいました。こうした企業はハードウェアを重視しており、使えるソフトウェアを限定していました。また、これは規律正しい日本文化が影響しているのだと思いますが、日本企業は新しいソリューションに対して非常に詳細なデューデリジェンスを行い、多くのことを調べあげてから、導入等の検討に入ります。

 そのため、日本企業との取引においては、契約を締結するまでデータにアクセスさせてもらえません。当社のソリューションは、データの可用性に依存していますので、データへのアクセスは出発点です。データがなければソリューションを構築してお見せすることもできません。欧米やその他の地域では、データのプライバシーや完全性の確保に関する法律があります。これによりデータは悪用されないよう守られているため、データにアクセスさせてもらえなかったことはありませんでした。しかし、日本企業は特にデータへのアクセスに消極的でした。

 3つ目に、言葉の問題がありました。当然ですが、Fluturaの製品に関しては、当社エンジニアやチームメンバーが一番深く理解しています。しかし、日本市場で展開するためには、日本語で製品を詳細に説明する必要がありました。日立ハイテクのチームメンバーにトレーニングを行い、彼らが説明できるように試み、彼らも努力しましたが、上手くいきませんでした。言葉による制約があり、顧客に対してFluturaのメンバーが直接説明できなかったことは失敗の理由の1つだと思っています。

 加えて、イノベーション分野では、言葉だけで説明することは非常に難しく、テストを何度も行う必要があります。日本では、ハードウェア開発におけるテストの重要性は理解されていると思いますが、ソフトウェアにおけるテストの意味や重要性は理解されていませんでした。この点では、非常に苦労しました。ソフトウェアソリューションのテストでは、実際に付加価値を生み出せるのは、10回のテストのうち3回程度です。ヨーロッパの企業はこれをよしとしていますが、日本企業は違います。日本では、未だにソフトウェアのビジネスモデルが十分に理解されていないと感じています。

――日本での展開は今も進めているのでしょうか?

Srikanth:日立ハイテクは当社に数年間リソースを割いてしてくださいましたし、お互い多くの労力を注ぎ努力しました。課題も共有しました。その上で、日本での事業展開は一旦休止することに決めました。当社はスタートアップです。これ以上時間を費やすことはできないと伝えました。

 日立ハイテクは当社の技術をリスペクトしてくれています。そして、お互いに信頼関係を築くことができたことは嬉しく思っています。この信頼関係があったからこそ、同社がヨーロッパ市場での展開を勧めてくれ、High-Tech EuropeのSteffenたちのチームを紹介してくれました。今は、Steffenたちからの支援を受けながら、ヨーロッパ市場で大規模なベンダーと商談を進めていますし、顧客を複数社獲得しています。

ヨーロッパ市場ではゼロスタートだった

――ヨーロッパ市場での展開はどのように進めたのですか。

Steffen:冒頭でお伝えしたように、High-Tech Europeはライフサイエンス製品や顕微鏡分野で事業を行っています。化学薬品や石油・ガスなど、Fluturaの事業分野は当社にとっては全く新しいものだったので、顧客がいない状態からのスタートでした。

 最初は、コールドコールをかけて、企業にアプローチを試みました。展示会や、ベンチマーキングに関するイベントに参加し、ソリューションに興味を持っている潜在顧客との関わりを深めました。

 High-Tech Europeは、ドイツ語圏だけでなく英語圏、そして東ヨーロッパ地域にもオフィスがあり、ヨーロッパ内で広域に活動しています。それに加え、現在は日立ヨーロッパ社(日立製作所のヨーロッパ地域統括会社)からの支援も受け、日立グループのネットワークを活用し、顧客開拓に挑んでいます。

 顧客との関係構築における基本スキームは、企業への最初のアプローチと、ユースケースまでHigh-Tech Europeが行います。私はエンジニアリングと製造業の知識がありますし、デジタルサービスに関しても多少は理解していますので、これが可能です。そして、より詳しい内容に踏み込むタイミングで、Fluturaのエンジニアや営業担当者を紹介しています。

Srikanth:日立ブランドには非常に大きな価値があります。世界中で認知度が高く、強いブランド力があります。日本以外の地域でも、当社が日立ハイテクから出資を受けていることや、日立グループとの関係があったからこそ顧客獲得に繋がったことが過去にありました。

 スタートアップは、日立ハイテクのような日本企業と関わることで、学ぶことが多くあります。技術力だけでなくプログラムマネジメント、プロジェクトマネジメントや品質保証などの面でも、スタートアップが活用できるノウハウを多く持っています。

 現在、High-Tech EuropeとFluturaは、協力することで付加価値を生み出す関係を築いています。大まかに言うと、Steffenのチームがプロジェクトマネジメントと品質保証、設計とアーキテクチャを担当し、Fluturaはデータサイエンスなどの専門領域を担当しています。

――ヨーロッパで、日本企業のパートナーとして活動する際、問題や難しかったことなどありましたか?

Srikanth:日本企業のパートナーであることは問題ではありません。日本で私たちが直面した最大の問題は言葉の壁でしたが、日立グループを含め日本のグローバル企業は、欧米など日本以外の地域では、英語が話せる現地の人材を採用していますし、ヨーロッパでは言葉の問題はありませんでした。

 当社が日本企業とのパートナーシップで感じていることと、Steffenが日本の日立グループ企業とのパートナーシップで感じていることは似ているのではないでしょうか。

Steffen:そうですね。欧米企業と違い、日本企業は新しい取り組みにおけるリスクを避ける傾向があります。そのため、何をするにも進行が遅くなることは、日本特有のやり方だと思います。

 Fluturaのヨーロッパでの活動は、日本のメンバーが主導し始まりました。しかし早期段階でヨーロッパサイドとFluturaで直接コミュニケーションを取る方が早いことに気づき、日本サイドの同意を得て、意思決定プロセス含め私たちが主導し、日本サイドには常に報告する体制に変えました。ここでも、言葉が大きな障壁になっていました。英語を話せると物事がスムーズに進みます。Fluturaのソリューションを導入するためには、顧客企業と良好な信頼関係を築く必要があります。そういう面でも、言葉の壁が日本市場ではチャレンジだったと思います。

Srikanth:スタートアップにとって最も重要なのは資本と顧客です。日本企業は既にインドに非常に大きな戦略的な投資を行っています。言葉の壁を超えることができれば、日本企業とインド企業は、間違いなく素晴らしくマジカルな関係を築けると思います。

 日本にも、コミュニケーション能力が高く、海外と日本を橋渡しできる力を持っている方がいます。また、Steffenのように日本のことを理解している海外の人材など、橋渡し役いるといいですね。

日立グループは本気で革新し、生き残った

――特に日本企業は主要事業を重視しがちで、イノベーションへの取り組みに消極的だと思います。この点についてどう思いますか。

Steffen:日本企業だけでなくほとんどの企業が主要事業を重視しますね。しかし、2008年に世界金融危機が起きた際、日立グループは非常に大きな損失を出し、市場から姿を消す寸前でした。この時、日立グループは、ハイテク部門だけがイノベーションに取り組むのではなく、グループ内の小規模な企業も含め、日立グループとしてイノベーションを起すために一丸となるよう、方向性を示し革新を進めました。加えて、IoTや新しいデジタル市場にも多くの投資を行いました。

 当時の危機を乗り越えられたのは、経営陣が率先して変革に取り組んだからです。High-Tech Europeでは今も社長が主要事業の変革に熱心で先陣を切り推進しています。組織構造も主要事業を変革できるように再編されました。

 ヨーロッパにおいては、新事業開発に取り組む部門があります。新しいこと、新しい製品、新しいビジネスモデルを試す部門です。主要事業と直結しているわけではありませんが、自由度を高く保ちながら協力しています。現場の社員が自由に挑戦でき、新しいことに取り組めるよう、会社が支援しているので、Fluturaとのパートナーシップにおいても、様々な取り組みを行っています。新しいことを推し進めるためには、トップが変革に熱心であっても、組織構造が従来のままではうまくいきません。

――FluturaとHigh-Tech Europeのパートナーシップにおける、今後の目標は何でしょうか。

Srikanth:産業分野におけるAIの活用は、まだ表面的なものです。例えば、ロックダウンにより工場が稼働できず、多大な生産損失が発生しました。そして、COVID-19後にはこうした損失の発生を回避するために、自動化ソリューションに対する投資が増えるでしょう。アメリカでは今の時点で既に、ソフトウェアだけでなくハードウェアも、無人自律型の技術へのニーズが高まり、多くの投資が行われています。

 Fluturaとしては、自社のソフトウェア製品の強化が今後の目標です。そして、今後の市場においては、ソフトウェアとハードウェアの組み合わせが重視され、パートナーシップはより重要になると考えています。ヨーロッパにおける日立ハイテクと当社の旅はまだ始まったばかりです。現在顧客を獲得している分野に加え、水関係や再生可能エネルギー分野のインフラなど、今後特に注目される分野は私たちが特にフォーカスしている分野です。お互いにとって有益で、信頼関係に基づいたFluturaとHigh-Tech Europeのパートナーシップを通じて、数年後には必ず大きな成果を見ることができると思いますし、そうなることを目指しています。

――最後に、オープンイノベーションに携わってきたSteffenさんに質問します。オープンイノベーションにおいて、何を重視すべきでしょうか。

Steffen:オープンイノベーションは伝統的なビジネスとは別物です。オープンイノベーションでは、競争も受け入れながら、より協調的に物事に取り組みます。

 グループ内で共同作業をしていても、時には競合することもあります。Fluturaと機能面で重なる箇所があるソリューションが日立グループの製品にもあります。最初は、どちらかに1つのソリューションに絞る方がいいと日本の担当者は考えていたようですが、議論を重ねた結果、それぞれに得意領域があること、2つのソリューションは違うものだと理解してくれました。現在は日立グループ内で、非常に活発にコミュニケーションを取っています。コミュニケーションを取ることで、共同提案するようになりました。オープンイノベーションにおいても、グループ内など、身内と競合するのではなく、外部の競合他社との競争に備えるようにするべきです。

 日本の企業では、トップが革新に積極的でリスクを取って良いと考えていても、中間管理職以下の管理職が躊躇してしまいます。

 日本の次世代は、努力して失敗して改善し、また失敗してみよう、という新しいスタイルで仕事に挑んでいます。今、中間管理職以下の管理職にある人々においては、自分自身の変革が重要だと思います。これは、良い戦略を立てることよりも重要なことです。戦略を本当の意味で社内に浸透させること、実際に戦略に基づいた取り組みを行うことは、戦略を立てることより大変で重要です。

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