※本記事は2023年3月に開催した「ZET（Zero Emission Technology）New Japan Summit 2023 Kyoto」の対談「Honda「脱エンジン宣言」の覚悟
オープンイノベーション活用した脱炭素への挑戦 」の内容をもとに構成しました（役職名は開催時、記事本文は敬称略）。
「世界で一番エンジンを作っている会社」からの転換
ダッシャー：まず杉本さんご自身と会社のご紹介をお願いします。
杉本：私自身はシリコンバレーに1994年から住んでおり、在住約30年近くになります。ホンダに入ったのは2005年です。ご存知の通り、ホンダには自動車やオートバイ、発電機、芝刈り機などさまざまなプロダクトがあります。要するにどんな会社かというと、年間3000万台ほどのエンジンを製造する「世界で一番エンジンを作っている会社」です。
Technology Management Center, Stanford University
Adjunct Professor
2021年に就任した三部敏宏社長が大きく会社の舵を切り、ホンダは2050年に向けたビジョンを2つ掲げています。1つはCarbon Neutrality（カーボンニュートラル）です。我々は「2050年に我々の製品および全ての活動から出るカーボン、CO2排出量を実質ゼロ」にすると掲げています。
もう一つは、Zero Fatalitiesとして「2050年に全世界でホンダの二輪・四輪が関与する交通事故死者ゼロ」の実現を目指します。我々はモビリティの製品を作っていますが、残念ながら事故に巻き込まれて亡くなる方はいらっしゃいます。これをゼロにしますというのは非常にチャレンジングな目標ですが、実現に向けて取り組んでいます。
これらの達成のための要素として、モビリティ、エネルギー、ロボティクスといった領域の進化により一層注力していこうという流れです。
Image: Honda Innovations
カーボンニュートラルの実現に欠かせないのはやはり電動化です。電気のみをエネルギー源として走行するBEV（Battery Electric Vehicle）や水素燃料電池を積んだ車両など、これまでエンジンを動力とした自動車の電動化を進めていきます。また、車両から出るCO2をゼロにするだけでなく、我々の活動や製品が使うエネルギー自体もゼロカーボンなエネルギーに置き換えていきます。資源の循環、再利用などResource Circulationも大きな関心領域です。
交通事故死者ゼロの実現に向けての取り組みの1つは知能化です。自動運転、あるいはドライバーアシストなどに、AIを中心にしたロボティクス技術をどう製品に投入していけるかという取り組みを進めています。ホンダは、世界初の自動運転レベル3を実現した「Honda SENSING Elite」とそれを搭載した車「レジェンド」を市場に出しました。こういった知能化の活動は非常に重要になってきます。そして、我々が既に大きな投資をして長年取り組んでいる交通安全教育を継続していくことです。
これらのミッションを実現する手段として、我々が十数年前から取り組んでいる活動がスタートアップ企業へ事業開発のリソースを提供しながら協業するプログラム「Honda Xcelerator（ホンダ・エクセラレーター）」です。
Image: Honda Innovations
Image: Honda Innovations
Honda Xceleratorはスタートアップを育てるアクセラレータであり、アクセラレータの取り組みをさらに一歩、超えていこうと「X」としています。具体的には、戦略的出資、オープンコラボレーション、そして共創活動とその出口としてのM&Aを進めています。
戦略的出資活動には年間約100億円の予算を確保しており、これだけの予算があれば相当な活動ができますし、鋭意進めているところです。我々のフォーカスエリアは未来において重要なSustainability、Mobility、Robotics、Manufacturingといった領域です。
出資済みのスタートアップには下記のような企業があります。他にも、EV用バッテリー研究開発会社であるSES Holdings、ディープラーニングによる新たな自動運転技術を開発するHelm.aiがあります。エマルションフローテクノロジーズは日本の会社でレアメタルのリサイクルに取り組み、そのプロセスを効率化する技術開発に取り組んでいます。ドイツのINERATECは、CO2や水素などを原料にしたカーボンニュートラルな燃料の開発に取り組んでいます。イスラエルのNT-Taoは小型核融合技術分野に特化した代替エネルギーのスタートアップ企業です。また、協業ののちに買収に至ったのは、Drivemodeという、ドライバー向けスマートフォンアプリの開発・提供をする企業です。
一方、出資を伴わない協業も数多くあり、年に数十件から100件強ほどの協業案件があります。これらをすべて合わせたものが、ホンダのカーボンニュートラルに向けたオープンイノベーション活動になります。
Image: Honda Innovations
なぜオープンイノベーションが必要なのか？
ダッシャー：ホンダにはもともと本田技術研究所というR&Dの拠点もあり、全世界で活動している企業グループです。杉本さんが率いるHonda Innovationsはその中でどのような位置付けでしょうか。
杉本：Honda Innovationsという会社になったのは数年前ですが、オープンイノベーション活動はもう20年近く取り組んでおり、ホンダ全体の中でスタートアップ企業との協業によって新しい価値を生み出していこう、双方にとって価値のある形でやっていこうという活動は既に根付いています。Honda Innovationsはシリコンバレーがヘッドクォーターで、イスラエルやヨーロッパ、日本、中国に担当者を置き、各地域で活動しています。
ダッシャー：日本の本社とのコミュニケーションはスムーズですか？ 導入できそうな技術やスタートアップをどのように探しているのでしょうか？
杉本：本社側とのやりとりは、本社の経営企画が担当しています。スタートアップを探すのはいわゆるCVCの活動と同じで各地の担当者がベンチャーコミュニティとのネットワークを一生懸命作ってます。ベンチャーキャピタリスト、投資家の皆さんであったり、起業家の皆さんに、ホンダはこういうスタートアップ企業と一緒にやりたいと思っているということを発信するほか、大学発スタートアップなども含め新しい案件を見つけています。
ダッシャー：杉本さんの立場からはいろいろと世界の新しい動向が見えていると思いますが、会社の中期・長期の計画との摩擦はありませんか？
杉本：ホンダは実は長期にわたって計画するのがあまり得意な会社ではないですね（笑）。割と機動力と柔軟性で戦っていますが、長期のプランでいくと先述の2050年に向けたカーボンニュートラルと交通死亡事故ゼロ、この2つは非常に大きなコミットメントであり、全くぶれません。このコミットメントに向かって社内の研究開発チームも一生懸命取り組んでいます。
そして、社内にはない視点や、いわゆるdisruptive innovation（破壊的イノベーション）をスタートアップコミュニティに期待しています。そういうアングルを持ったスタートアップ企業には出資をしたり、一緒に技術開発に取り組んだりということです。
ダッシャー：そうなると、CVCとしての活動だけでなく、スタートアップ企業とさまざまな関係構築、共同開発などを通して投資案件を見繕っているのでしょうか。
杉本：実は出資活動はだいぶ以前にやっていましたが、我々の社内体制が整っておらず、うまくいかなかったんですね。それで出資は一旦棚に上げて、技術開発を中心にスタートアップ企業と付き合っていくやり方に10数年前に変えました。ホンダは「ものづくり」の会社で、やはり現場の思いが非常に強い会社ですので、スタートアップ企業の取り組みに刺激を受けると、ぜひこの企業と一緒にチャレンジしたいという流れになるんです。
ですから、出資を通して無理に化学反応を起こすといったやり方はあえて一旦ストップしましたが、スタートアップ企業からは「出資してほしい」という声もたくさんいただき、我々としても、Honda Innovationsを作り社内体制を整備し、出資活動も再開したというのが今の状況です。もちろん出資も1つの方法ですが、すごく大きな価値、新しい製品や新しいビジネスをスタートアップ企業と共に創り出すことが1番やりたいことですね。
出資や協業 ターゲットにするスタートアップは？
ダッシャー：核融合のスタートアップ企業、イスラエルのNT-Taoにも出資をしていらっしゃいます。出資を決めた理由を教えてください。
杉本：車両の電動化だけでなく、エネルギーを創る際のゼロインパクト、カーボンニュートラル化も非常に重要です。様々なアプローチが世の中にありますが、その1つが核融合です。核融合は太陽と同じようにエネルギーを生み出す仕組みで、資源となる重水素などは海水中に豊富にあります。もしこれがうまくいけば、EVに充電する電力はカーボンを出さず、そしてほぼ無限にできるということになります。
ダッシャー：ホンダの組織的知識創造において、自動車、二輪車だけではなく、より幅広い分野でのビジネスを考えているということでしょうか。
杉本：化石燃料の世界に我々が踏み入っていくことはありえませんけど、例えばNT-Taoの小型核融合炉を作る取り組みが成功すれば、一緒に世界に広げていく取り組みはやっても構わないしやりたいなと思っています。ただ、まだ会社としてはそこまでの段階ではなく、原理を実証をしている段階ですのでだいぶ先のことにはなると思います。
ダッシャー：杉本さんはやはり将来を見据えてらっしゃいますね。一方で本社サイドはEVのコスト削減などといった別の課題があると思いますが、どのように調整していますか。
杉本：我々のオープンイノベーション活動でターゲットにしているスタートアップ企業には2種類あります。1つは、ムーンショットで「これができたらすごいよね」という少し遠い将来を狙った画期的な技術に取り組む企業です。もう一つは「プラグイン」と呼んでいますが、現在我々がやっていること、あるいは近い将来やろうとしていることにすぐに貢献できるタイプの企業です。
今のご質問はおそらくプラグインのスタートアップ企業についてですね。例えばEVは非常に大きな電池やモーターを積んでいますが、今はまだ課題だらけです。充電に時間かかる、コストが高い、製造の際にカーボンが出る、レアアースが必要などといった課題です。レアアースについては経済安全保障上の問題もあります。そういった課題を解決していくには、例えばレアアースを使わない電池やモーターの研究開発に取り組む企業との協業などが考えられます。
スタートアップでも大手企業でも様々なアライアンスを組んでやっていますが、特に従来の大きなプレーヤーが思いもつかないようなアングルで解決策を提案するスタートアップ企業に対しては、我々としても非常にエキサイトしますね。
「百聞は一見に如かず」 シリコンバレーなど現場を感じるのが最良の方法
ダッシャー：日本から見ると、シリコンバレーはとてもエキサイティングな毎日だと思うでしょう。このエキサイティングな感覚をどのように日本で感じてもらえるでしょうか。私からみると、御社はオープンイノベーションのベストプラクティスだと思います。
杉本：「百聞は一見に如かず」ですね。日本にその感覚を持っていくのではなく、日本にいる人を連れ出して現場に行くのが最良の方法です。
ここ数年、日本でもオープンイノベーションという単語が非常によく語られ、多くの大手企業がシリコンバレーにオフィスを作り、駐在員の方を送って、現地のスタッフを採用して活動することが非常に増えてきました。我々はもう20年近くそういった活動をやってきているので、いろいろな企業の方が「ホンダさんはどのように取り組んでいるのですか」とお話を聞きに来てくださいます。
我々は20年近くの歴史を経て今の姿に至っていますが、特にCVCの活動はシリコンバレーに入っていくという意味においては、非常に有効な手段だと思いますし、我々も最初はそうやって入っていきました。同様の企業さんも非常に多いです。
ただ、シリコンバレーに進出するということはゴールではなく、新事業創出や新しいビジネスの機会を見つけることが目的ですから。ハーベスティング、収穫作業は進出の100倍難しいですね。
CVCを出資額の規模だけでみると、VCの方が何倍もたくさんお金を持っていますから、金額で勝負しようとしてもあまり意味はありません。素晴らしいスタートアップ企業であればあるほど、出資したい人はたくさんいるのでお金だけではあまり意味を持ちません。
むしろ日本企業側が、自分の会社がスタートアップ企業にどんな価値を提供できるかということが重要です。我々のガレージに来てもらって一緒に車を仕立てたりとか、そういう協業活動をたくさんやっていますが、付加価値をどう創り出していくかがポイントだと思います。これは通常のVCにはできないことです。VCにはエキスパートがたくさんいますが、ラボを持ってる所などはほぼないですね。
日本企業側がシリコンバレーのスタートアップの現場にどう価値を提案できるか。そこがCVC活動をやる上での大きな差別化要因になり、うまくいけばそれが大きな武器になります。
日系企業に送る、オープンイノベーション定着のヒント
ダッシャー：オープンイノベーションに関して、日本の企業にアドバイスをお願いします。
杉本：企業によってやり方や目的、期待する結果も違いますし、1つのアドバイスは難しいかと思いますが、過去を見ると、1つ言えることがあります。
これまで不景気になると、シリコンバレーから撤退する日本企業が圧倒的に多いです。例えば、駐在員を送って2〜3年出資活動などをして、「どんな新規事業が生まれたのか」と社長や経営陣に問われるたびに「今は育てているところです。時間がかかるんです」と報告する。その間に、景気が悪くなり本体の業績が少し傾き始めると、「シリコンバレーの駐在員は時間もコストもかかるから撤退だ」という判断を本社がしてしまう、といったケースが多いのです。そのたびに、ゼロリセットになるんですよ。
ですので、私からの唯一のアドバイスは、「諦めない」ということです。腰を据えてやらないと結果の出ない活動です。スタートアップと何かやれば、あっという間に新規事業が生まれると思っている日本の経営者の方は多いと思いますが、そういう活動ではありません。
やはり10年単位、もしくはより長期に腰を据えて、シリコンバレーの一員として大きな付加価値とお金を持ってきて貢献できる会社になれるかどうか。それが実現すれば良い結果が後からついてきます。
欧米の企業は、将来性のある良いスタートアップ企業があればすぐ買収します。日本企業はM&Aはあまりやりませんが、それが増えてくればエコシステムにいろいろな形で貢献してくれる会社、ということで、シリコンバレーの良いプレーヤーになれるのではないかと思います。
ダッシャー：組織のダイバーシティについてはいかがでしょうか。複数の国籍の方が入ったチームの運営に関して、何が難しく、何が成功の秘訣になるのか？
杉本：ざっくり言いますと、我々のチームはグローバルに20人ほどいますが、日本からの駐在員はそのうち半数もいません。ほとんどはローカル、現地採用のメンバーです。
やはりスタートアップのコミュニティに入っていく、そこで現地の言葉を話して関係を構築していくには、日本人の駐在員がいきなり来てやるというのは難しいことです。ローカルのスタッフの力は非常に大事で、そこに大きく頼っています。
駐在員はそこで出会ったスタートアップ企業について調べたり、あるいはその情報を日本の然るべき部門のトップレベルの責任者らと議論して戦略的な方向性を定めていく、そのような役割になっています。
ダイバーシティの面から言うと、現地採用の方たちはある一定の割合で入れ替わることもあり、マネジメントは難しい面もありますが、それはある程度仕方のないことです。
ただローカルのメンバーにも長くいてもらって一緒にやっていきたいと思っているので、我々はなぜここに集い、この仕事をしているのかというミッションを明確にし、共通言語や同じ認識で話すことで、我々はホンダのトランスフォーメーションを推進していく中核のチームであるというメッセージを、チームメンバーそれぞれに頻繁に伝えています。ですから非常にモチベーションが高いと思います。
ダッシャー：最後の質問です。将来に向け、2030年にはどのようなホンダの姿が見えているでしょうか？
杉本：それはホンダの社長が答えた方がいいかもしれませんね（笑）。2050年にカーボンニュートラルを達成するためには2040年以降、我々の販売するクルマにはエンジンを載せない、ということになります。つまり、2040年には我々が現在、年間3000万台を製造しているエンジンを作らなくなるということです。
2030年というのは、今と2040年のほぼ中間地点となりますから、目標達成には今からものすごい勢いで変わっていかないといけません。2030年までに、例えば電動化した製品はかなりの割合になっていると思いますし、協業あるいは出資・買収したスタートアップ企業も相当な数になっているでしょう。ソニーさんとの電気自動車の開発・販売を先日発表しましたが、今後大手企業さんとのアライアンスなども増えていくと思います。
