愛知県豊橋市に本社を置く輸送機器の部品メーカーながら、売上の8割を海外で上げている武蔵精密工業。変革期に入った自動車産業をチャンスとして拡大すべく、スピーディーにスタートアップとの協業を始めている。シリコンバレー、イスラエルで多角的に新事業を探りながらも自社技術とのシナジーを模索する。武蔵精密工業の新規事業を統括する上席執行役員、伊作猛氏に話を聞いた。

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地球社会の発展に貢献する新規事業

―まず武蔵精密工業の事業について教えてもらえますか。

 我々の会社は1938年創業で、自動車、オートバイの部品の製造販売をしています。世界14カ国、34拠点で生産しており、他にも海外に営業拠点があり、グローバルで約16,000人の従業員がいます。日本国内の従業員が約2,200人ですので海外の比率が非常に大きいです。

 創業者の大塚美春は、航空機のキャブレター部品の製造から始まりミシン部品、二輪車の部品製造へと事業を拡大していきました。その後、主取引先の本田技研工業が自動車製造を始めたことで四輪部品の製造も開始しました。

 オイルショック後、海外進出を目指して四輪の足廻り部品の開発で特許を取り、フォードとの取引も始めました。現在は国内外の自動車メーカー、ティア1と呼ばれる大手部品メーカーとの取引があり、ホンダとの取引が約5割を占めています。

 私は、武蔵精密入社前は別の業種で仕事をしていましたが、海外駐在の機会を求めて当社に入りました。海外赴任先のアメリカでは当初経理業務でしたが、当時は会社規模も小さく、生産管理やIT、人事と何でもやりました。営業もやっていたのですが、会社が上場を機に顧客ベースを広げるためにデトロイトに営業事務所を開設し、そこに北米営業統括として赴任になりました。18年間のアメリカ赴任の後、日本に帰任となり、グローバル営業統括を8年務め、一昨年より、新規事業の開発を担っております。

伊作 猛
武蔵精密工業株式会社
上席執行役員
新規事業開発統括、経営企画担当、CVC Director、MUSASHi Innovation Lab CLUE代表。1990年武蔵精密工業入社後18年間アメリカに駐在し、主に北米自動車OEM営業統括。2010年、本社へ帰任後Global営業統括就任するとともに、ドイツHAY Group等の買収案件にも従事。2018年度より新規事業開発を担当し、社内ベンチャーの立上げ、サポート、AI事業開発等に従事するとともに、CVC Directorとしてイスラエルにおける3件の他、シリコンバレー、日本における5件のベンチャー投資、JV組成、VC出資、社内スタートアップの創出を推進実行。
 

―武蔵精密工業が行っている新規事業について教えてください。

 我々の主な事業は自動車産業ですが、自動車は今後、電動化、カーシェアリング、自動運転と求められるものは変化していきます。我々が今何もアクションを行なわないと会社の成長曲線は下降していく恐れがあります。

 しかしながら、自動車の変革は我々にとってむしろ大きなチャンスであり、電動化に向けた新しい商品の開発など既存事業の強化は着々と進めており、それらでの成長維持も可能ですが、永続的な成長を目指すうえでは、新規事業の開拓が必要と認識しています。

 我々が新規事業を行う目的は、「地球社会の発展に貢献します」と社是にあるようにSDGsに代表される社会課題の解決に貢献することです。そのために「人材開発テーマ創出」「環境づくり」「オープンイノベーション」「技術・ノウハウ最大活用」の4つの新規事業の切り口を設けました。

 不透明な自動車産業の未来に備えて、新規事業を模索し始めたのは約2年前で、社長やほかの役員と一緒にシリコンバレーの視察に行きました。シリコンバレー進出を考える中で、その方策として駐在員を置くことやVCへのLP出資も検討しましたが、それではスピードあげて現地のスタートアップとの戦略的な関係を構築するのは難しいとも思いました。

 一方で、スタンフォード大学や現地のVCなどのラボを見て歩く中で、イノベーションの創出には、同じような環境を地元にも作る必要があると考えました。

 それが「MUSASHi Innovation Lab CLUE」で、我々の所在地である豊橋や、近隣の浜松あたりを含めた三河、遠州から色々な業種の人を集めて、真剣にイノベーションを創出していくこと目指しています。しかしながら、ただ人を集めるだけではイノベーションは起きないので、デザイン思考のような教育を提供できる機会や、ピッチイベントを行い、投資を受けて事業化につなげていくスタートアップの育成を狙っています。

―新規事業開発の4つの切り口は、どのような経緯で設定したのでしょうか。

 一つ目の、「人材開発・テーマ創出」については、2つのきっかけがありました。以前より自動車業界の変革期において、ディスラプティブなイノベーションを起こすべく、社内で何かをやろうとしたのが始まりです。

 AIに取り組み始めたのが2017年で、製造現場にAIを使って何か変革ができないかと考えて社内より人材を集めAI Projectを発足させました。日本のAIスタートアップのABEJAさんとまず取り組んだのが官能検査作業へのAIの導入です。これまでも目視検査の自動化はトライしてきましたが、既存技術では人の感性に依存していた検査作業の置き換えは実現できませんでした。そこでABEJAさんと一緒に検査作業のAI化を進めることで、今までディープラーニングに知見のなかった社内人材が急速に技術を習得し、現場への検査機の実装につなげるに至っています。

Image: 武蔵精密工業

 また、同じ2017年には社内公募により4つの新規事業開発チームを編成し、東京のインキュベーターのサポートを受けて2つの事業が社内スタートアップとして展開を開始しました。「人材開発・テーマ創出」は、このような経緯のもとイノベーション創出の一つ目の切り口として現在も活動を展開しています。

 2つ目の「環境づくり」は前述した通り、MUSASHi Innovation Lab CLUEの設立です。イノベーション創出には日常とは違う空間、環境が必要との考えは、シリコンバレーの視察で実感したことです。

 3つ目のオープンイノベーションについては、これもシリコンバレーの視察で、斬新な技術やアイデアを持ったスタートアップの存在を知り、イノベーションの創出には、技術や事業モデルのかけ合わせが不可欠との考えと、スピードが最も重要であると認識に至りました。その両方の実現のためには進めているのが、オープンイノベーションの展開で、スタートアップへの戦略出資を視野にCVCを設立しました。前述のAI ProjectもイスラエルのInnovation Centerであるパートナーと、MUSASHi AIというジョイントベンチャーを設立し展開を加速させています。

 4つ目の「技術・ノウハウの最大活用」については、シリコンバレーのスタートアップのピッチを聞く中で、比較的クローズドな自動車業界の中で、自社内で長年にわたって培ってきた技術が、実はいまだに先端技術に引けを取らない大きな宝であることを認識しました。自社内技術から新たな事業モデルの展開が可能との思いで進めています。

―もともと社内には、イノベーティブな風土があったのでしょうか。

 創業者自身が航空機産業から、ミシン、二輪、四輪と時代の変化に合わせて業態を転換してきましたし、持続性のある成長ということを早い段階から言っていました。そのフィロソフィーは現在でも引き継いでいます。

 新規事業開発は既存の事業部になかなか受け入れられないとの話も他社事例ではあると聞いていますが、当社の場合は、社長が先頭に立って推進しており、事業部側も新規事業に対しては強力に支援してくれています。投資判断においても新規事業は未来への出資ということで、長期的な視点で判断してもらっています。

―新規事業に取り組む前から会社は多様性が高かったのでしょうか。

 売上の約8割、従業員も約8割が海外なので、多様性は重要です。本社の採用基準も「日本語はできなくても良い。英語を話せれば良い」としたことで、例えばイスラエル、タンザニア、アフガニスタンといった海外出身の優秀な従業員も増えています。研究開発や技術部門にも外国人は多いですし、人事管理職にブラジル人も登用しています。

 海外での売上が大きい企業の経営においては、役員レベルにおいても外国人の知見が重要と考え、社内外の役員に外国人が登用されています。例えば、現在のCFOはカナダ人の女性です。真のグローバル企業への挑戦を行っており、トップからダイバーシティを実践しています。

シリコンバレーを参考に新規事業で突破口を開く

―スタートアップとの連携はいつ頃から始めたのでしょうか。

 2018年4月に、CVC出資のための予算を取りました。社長自身が最も現在の事業環境に危機感と同時にOpportunity(機会)を認識しており、永続的な成長の突破口として新規事業の必要性を感じていました。私たちの事業展開のスピードは、トップの関与が大きいと思います。出資する場合は技術のデューデリジェンスを開発陣と行います。もちろん一般的なデューデリジェンスも行いますが、より重要な創業者の人となりは、例えばお酒を一緒に飲んで話せばよく分かります(笑)。

―シリコンバレーを視察して印象的だったのはどのようなことでしょうか。

 アマゾンの会社組織の作り方、フィロソフィー、教育体系を見て、いつまでも自動車産業を中心とした組織や事業展開ではいけないと考えました。我々もすぐに組織形態を変えて、5〜7人の少人数グループにしました。スモールチーム、スモールミーティングにして、既存事業においても、スタートアップの実例を取り入れた、よりスピーディーで効率的な仕事の進め方に変革を行いました。

 またイノベーションの先駆者であるSAP社より、イノベーションを創出するためには3つのPが必要と聞きました。この考えに我々も共感し、MUSASHi Innovation Lab CLUEの提供するエコシステムとして実践しています。一つ目は日常から離れた出島環境を意味する「Place」、次に多種多様な人が集まり化学反応につなげる「People」、そして、デザイン思考といった教育の提供や、ピッチを通じて事業化につなげるべく「Process」です。

新規と既存、短期と長期、あらゆる領域を埋めていく

―具体的なスタートアップとの協業について教えてください。

 イスラエルではジョイントベンチャーとして現地のイノベーションセンターの中核企業と一緒にAI事業を行っています。お互い強みを掛け合わせることでイノベーションの創出を目指しています。我々は製造業ですので、製造現場でAIを実装する目的で展開しています。搬送と検査の単純繰り返し作業に携わっている作業者が製造現場全体の40%ほどいるので、これをAIにより自動化することでかなりの作業効率改善につながります。そして従来の作業者にはよりクリエイティブな業務への転換を図っていく予定です。

 現在は他社において検査機のPoCを展開しながら汎用性の高いアルゴリズムを構築しています。一方で、AIによる自動運転で作動するフォーク型、リフトアップ型の搬送機の開発も進めています。また、これらの技術を応用することで、AIは製造業だけでなくロジスティックス、農業など色々な領域に展開が可能です。

 事業ドメインを拡大することで社会貢献の領域も広がると考えています。AIを導入することで、日本社会が直面している少子高齢化による労働力不足、人依存による品質の問題を解決していきます。そして労働者がもっとクリエイティブな作業に時間を費やせるような環境を作ることでの働き方改革に寄与していきたいと考えています。

 AIを製造現場に導入する上での問題点の一つに、実装するうえでの品質基準や、ガイドラインが未整備であることです。その品質基準化の取り組みを経済産業省や日本ディープラーニング協会等の外部の団体とも協力して検討を進めており、その実現により製造業への実装を加速させたいと思います。

 その他のスタートアップとの協業では、イスラエルのスタートアップREE社と自動運転車向けのプラットフォームを共同で開発しております。その中で、我々の専門領域であるギアボックスの設計を担っています。また電動スマートトラクターの開発を行っているシリコンバレーのスタートアップMonarch社には、環境にやさしく作業効率の高い、電動トラクター用のパワートレイン開発をサポートしています。これらは既存領域を広げる技術のシナジーを狙っています。

 またシリコンバレーの全固体リチウムイオンバッテリー電池の3Dプリンターでの製造開発を行うスタートアップKeraCel社とは、電動二輪車向けにバッテリーの優先共同開発を行っています。

 更にイスラエルの発電機スタートアップAquarius社は、小型で部品点数の少ない内燃機関を開発推進しています。現在はまだ自動車等のモビリティの動力用としての実用展開に至っていませんが、超小型発電機として今後急速に拡大する5G基地局のバックアップ電源としての開発に出資しています。

 LP出資としては米国と日本のハード系ベンチャーに出資し、彼らの試作から量産を日本の優良なモノづくり企業とつなぐことで支援を行っている、MBC試作ファンドへ参加しています。我々の試作品を手掛ける社内の工機事業部によるベンチャーへの支援でVC活動をサポートしたいと考えております。

 あとは、スタートアップ協業ではありませんが、2つのインハウススタートアップも立ち上げています。一つは農業マッチングサービスを行っているアグリトリオともう一つは子育て支援を行うicuco社の2社です。日本の農業経営は家族単位で行っているところが多く、収穫時期をはじめとした人手不足が深刻な問題となっております。また、作業も個々の経験による部分が多いので往々にして標準化されておりません。それを製造業で培った、標準化、マニュアル化を進めることで、時間単位で働きたい主婦や、学生、シニアを適時にマッチングさせるサービスを展開しています。主婦などは、子供が学校へ行っている10時から2時ぐらいまで時間の余裕はあるが、その時間だけ働けるような場はありません。そういった人達に最低2時間から農作業にマッチングできるサービスを提供しています。良いものを効率よく大量に作るという点で農業と製造業とは似ており、製造業のノウハウを農業と掛け合わせることで新たなイノベーションにつながっていくと考えています。

 我々の戦略的グローバルパートナーシップの展開としては3つの方向への展開を行っています。一つは「インダストリー4.0」の推進として、AIを利用したスマートマニュファクチュアリングの展開。2つ目は「モビリティ」として、MaaS、電動化車両、バッテリーによる既存パワートレイン事業の進化。3つ目は「ニュービジネス」として全く新しい領域への事業を考えています。ただ現在はこのような3方向ですが、将来的にはそれぞれの領域が掛け合わさることで、さらなるシナジーが生まれると考えています。例えば、AI×スマートトラクター×農業マッチングで新しい事業モデルができあがっていくのではと考えます。

Image: 武蔵精密工業

直接投資、協業で技術的シナジーを模索

―様々なスタートアップと会うと思いますが、何を基準に提携、出資を考えますか。

 探索テーマは特に限定をしていませんが、我々の業容と垂直統合につながる領域や、我々の技術とシナジーが生まれてイノベーションにつながるスタートアップを対象に考えています。

 なお、優良なスタートアップには投資を望んでいる会社が多く存在しており「売り手市場」となっています。一方、我々は製造業として技術者がいて研究開発をしているし、何よりも生産を行っており、自動車関係の顧客もいるので、スタートアップ側から見たシナジー領域も広いと思います。お互いWin-Winとなる出資提案の申し入れを行うことで。スタートアップに我々を選んでいただき、関係構築につなげてきました。

―有力なスタートアップをどの様な方法で探していますか。

 シリコンバレーではVCを使う代わりに、スタンフォード大学のMBA出身の現地の方と戦略アドバイザー契約を結んでいます。スタンフォード大学のネットワークでどんどん紹介してもらっています。我々の会社の規模では、すでに世の中に出ていて出資先を探しているスタートアップよりも、むしろシードステージでステルスで技術をあたためている企業との協業の方が、シナジーを生みやすいと考えています。

 VCと一緒に協業を模索する場合、どうしてもVCは素早くエグジットを進めて利益を上げることが目的となることが多いので、リスクとして競合他社に買収されることが懸念されます。ですからイスラエルも含めスタートアップは地元の関係者等の紹介で見つけ、直接投資につなげることが多いですね。

―スタートアップが武蔵精密工業に求めているのは、どういったものだと考えていますか。

 我々はモノを生産していること、特に自動車ではグローバルに顧客ベースを持っていることが強みだと思います。特にイスラエルは自国のマーケットが小さく製造業のベースがありません。グローバルにマーケットを持っていて生産しているという事実は彼らにとって大きな魅力になっていると思います。

―新規事業開発の成果指標はどのように設定されていますか。

 あえて指標を定めても新規事業は管理できないと思い、特に成果指標は設定していません。会社の全体の投資額で考えると新規事業の比率も大きくはありませんので、今は他の既存事業で会社の業績を支えていく段階だと考えています。株主にも、自動車産業の将来が不透明な中、次の戦略をどうしていくのかと問われてもいますので、新規事業開発は永続的な成長のために重要です。それは株主に対する責任でもあり積極的にPRもしています。

―会社として目指している新規事業開発のゴールはどういった形でしょうか。

 イノベーションを起こして社会貢献につなげることですね。AIに関しては事業化を強力に推進していますので最終的にはIPOを目指したいと考えています。2050年、2060年といったさらに長期的な将来を見据えて、我が社が持続的に発展できるように、会社として自動車以外の事業軸を立てたいと考えています。

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