大きな“恐竜”が環境変化に適応するために
―まず冨樫さんのミッションを聞かせてください。
オープンイノベーションの推進です。私たちコマツは1921年創業の老舗企業。「建設・鉱山機械」という限られた事業ドメインで100年近く戦ってきました。長い歴史をもった図体の大きな組織なので、いわば“恐竜”のような存在です。
恐竜が絶滅した原因は諸説ありますが、「環境変化に生き残れなかった」という点は間違いないでしょう。しかし、当社も環境変化に適応できずに倒れてはいけません。そこでICTをはじめとした先進技術をどんどん取りこみ、大きくてもスピーディーに動ける企業をめざしています。
また、私たちのビジネスは現場に近いので、お客さんが何を望んでいて、どういう課題に直面しているかを日々考えています。だから「建設・鉱山機械」という事業ドメインに焦点をあてて顧客視点でものごとを考えると、何をやるべきなのかは明確なんです。
外部との連携で事業ビジョンを実現させる
―オープンイノベーションを推進するにあたり、どのような取り組みをしていますか？
たとえば、コマツのビジョンをわかりやすく伝えるためのビデオやCGをつくっています。「5年後や10年後に、私たちがどういうことを実現したいのか？」という未来像をビジュアル化する。そのターゲットはお客さんではなく従業員。約6万人の仲間が、同じ方向をめざすことが非常に大事なんです。
実際にビデオをつくると「社内でやるべきこと」と「社外から取りこむべきもの」が明確になっていきます。だから、オープンイノベーションでどんどん技術を見つけて、必要なものを取りこんでいく。もちろん、連携の範囲は国内にとどまりません。特にシリコンバレーはエネルギッシュでスマートな人材と案件が豊富なので、重点を置いています。
意外な注目地域はオーストラリアとシンガポール
―外部との連携について、国や地域ごとの比率を教えてもらえますか。
いまはシリコンバレーが約50％、ヨーロッパ・イスラエルが約20％、日本が約20％、その他の地域が10％くらいです。ヨーロッパはモザイク状の地域なので、国ごとに特性が異なります。私がヨーロッパで重視しているのは、ドイツ、スイス、スウェーデン、イギリスです。その他の地域で注目しているのは、オーストラリアとシンガポール。イノベーティブかつ当社が進出している国ですね。
あまり知られていませんが、オーストラリアは革新的なスタートアップが多いんですよ。いまは世界中の誰もが先進情報をキャッチできるので、いろんなことを考える若者が山ほどいます。そして、当社の現場があることがオーストラリアの魅力です。実際、自動運転のダンプトラックがお客さんの現場で動いているんですよ。現場ならではの視点をもっているので、ハッカソンを開催する際もシリコンバレーとは別次元の内容になります。
世界でいちばん早く自動運転が導入される国？
―シンガポールはどんな点に注目していますか。
シンガポールは限られた国土のなかにたくさんの人が住んでいます。行政の権限も強いので、車の自動運転が国レベルでもっとも早く導入されるんじゃないでしょうか。この壮大な実証実験が進んだら、自動運転に付随した金融関係やセキュリティーの技術もどんどん進化する。だから、今後の動向に注目しています。
シンガポールの公共観というか、国民と行政との関係性も特徴的ですよね。「ときには個人を犠牲にしても、国家としての全体最適を追求する」という意識が共有されていると感じます。おそらく自動運転が普及すれば、誰かの利益が奪われてしまう。そのなかで大きな争いを生じさせずに進められる国はシンガポールしかないですよ。実際、タクシーとUberはうまく共存しています。日本の場合は特区をつくって、限定的に導入するカタチになるでしょう。
イスラエルの強みは兵役を通じた人的ネットワーク
―イスラエルはどのあたりを注目していますか。
とんがった技術ですね。その根っこにあるのはイノベーティブな考え方と人的ネットワーク。後者は独自の徴兵制によって育まれています。イスラエルでは、18歳になると男性が3年間、女性が2年間の兵役に服します。その際は知力テストと体力テストの結果にもとづいて、各部隊に配属。そこで同年代の同じレベルの人たちと2～3年間すごした後、普通の仕事に戻るわけです。
つまり、「どういう人がどんな体力と知力を持っていて、どんな仕事についているか」という情報をみんなが知っている。これはスタートアップを立ち上げるときに非常に便利です。誰に声をかけるべきか、すぐにわかるんですから。さらに、徴兵は最初の2～3年間だけで終わりじゃない。その後も配属された部隊にもよりますが、1年から数年に1回くらい徴兵されるんです。それが40歳まで続くので、常に情報がアップデートされるのです。
生存の危機感から革新的アイデアが生まれる
―そんなに長期間にわたって兵役が続くんですね。
だから、みんなヒューマンネットワークの最新情報をもっています。ここまで人のつながりが強い地域って、他にないですよ。くわえて、彼らはつねに危機感を抱いています。生存自体に強い危機感をもっているので、現状を打破するためのアイデアをいつも出しあっている。これが革新的なビジネスにつながるんです。
―いつ土地を追われるかもしれないので、わが身ひとつでやっていかなければいけない。だから、新しいビジネスを興すわけですね。
その通りです。実際、技術のタネはイスラエルで生まれて、ビジネスとして展開するときにシリコンバレーに来る人が多い。軍事技術が核になっていますが、真の強みは人的ネットワークと危機感なんですよ。
ドイツの産学官連携を担う「フラウンホーファー」とは
―ヨーロッパではどの国に注目していますか。
一番はドイツです。日本と同じように組織化された国で、産学官の連携がいろんなレベルで進んでいます。経済構造も国民性も日本と近い。たとえば、ボッシュやダイムラーなどの自動車産業が経済を支えて、シーメンスをはじめとした重工業もがんばっています。
日本との違いは、産学官連携の標準モデルです。ドイツには「フラウンホーファー」というヨーロッパ最大級の研究機構があり、ドイツ全域に70近くの研究所を置いています。そして、重工業、精密産業、光学産業など、地域ごとに特定技術を得意とする大学／フラウンホーファー／企業が連なっている。そのクラスター構造のもとで産業が成り立っているんです。
また、ドイツ政府は「インダストリー4.0」にも注力しており、革新的なアイデアで国家レベルのイノベーションを生み出す体制を整えています。一方、アメリカは一人ひとりの個人が才能をもち、彼らが集まってイノベーションを起こします。だから、大学や研究所がサポートする必要がないんですよ。
でも日本はアメリカのような文化じゃないので、ドイツの研究開発の進め方はとても参考になります。実際、当社もフラウンホーファー研究機構やドイツの大手企業と話をしています。シリコンバレーの場合と異なり、スタートアップとは直接話しあう機会は少ないが現状です。
新規事業部で培われた自立志向と世界的視野
―冨樫さんのキャリアについても聞きたいと思います。1993年にコマツへ入社し、2014年から現職と聞きました。その間の仕事について簡単に教えてもらえますか。
当時は日本中が新規事業ブームにわいており、コマツにも新事業の部署がありました。そこに希望通り配属されて、新製品「ガラパゴス」の開発に携わったんです。これは解体工事で生じたコンクリートの塊などを細かく破砕して、路盤材などに再利用するための自走式破砕機。環境保護が叫ばれていた世相を受けて開発しました。海外の企業に協力を求めることも多かったですね。
こういった新製品は設計者の業務範囲が広い。新しい機能をお客さんに説明したり、トラブルが起きた後に機械を修理したりします。だから、ひとりで設計をして、モノをつくって、現場に行って、お客さんと話をする。そんな仕事をひたすら続けていました。
日本発でビジネスが始まりましたが、海外に行く機会にも恵まれました。たとえば、2000年のシドニーオリンピック開催にあたって、低コストで環境に負荷をかけない「ガラパゴス工法」が注目され、多くの受注につながったことから、多くのセールスサポート、サービスサポートを行いました。また、自然の石を砕くタイプの製品は南アフリカや北米・中南米、ニュージーランドの現場で多く使われました。だから、1993年の入社以来、ずっと日本と海外を行ったり来たりしているんです。その後、次世代型ハイブリッド油圧ショベルの設計・開発などを経て、2012年に呼び戻されました。
会長を直下で支え、オープンイノベーションを検討
―CTO室が発足する2年前ですね。当時はどんな仕事をしていたんですか。
オープンイノベーションを実現するための下地づくりです。現会長はオープンイノベーションに積極的で、いかに外部と連携して事業を進めるかをつねに考えていました。会長自身もイノベーション関係の外部組織（経団連や経済同友会の委員会）の委員長やメンバーを務めていたので、その仕事を多方面からサポートしていましたね。
―会長と緊密な関係なんですね。
すごく仲いいですよ。『釣りバカ日誌』のスーさんとハマちゃんみたいな関係です（笑）。その他にも、社内でイノベーションを進めるためにシンクタンクと一緒に調査したり、世界中を飛び回ってネタを探したりしていました。
経営トップに危機感と嗅覚はあるか
―なぜ会長はオープンイノベーションに対して積極的だったのでしょう。
危機感を抱いていたからです。オープンイノベーションに取り組まない限り、コマツの未来が見えないと。経営トップとしてコマツの歩みと市場動向・技術動向をずっと見ていると、近年の進化は異常なくらい早いですから。
その象徴といえるのが、機械稼働管理システム「コムトラックス」。2001年からコマツの建設機械に標準装備を行い、いまや搭載機械は全世界で40万台以上にのぼります。でも開発当時はIoTやM2Mなんて言葉もなく、可能性は未知数でした。そもそも「コムトラックス」をグローバルに展開するためには、世界中で動いている建機から情報を集めなければいけません。
しかし、当時の携帯通信網はようやく3Gに変わった程度。通信インフラ、通信速度、通信料金など、あらゆる点に課題がありました。その後の流れはみなさんご存知のとおりです。瞬く間に通信インフラが広がり、速度が速くなり、料金も下がりました。つまり、情報通信技術が劇的に使いやすくなったんです。
このようにテクノロジーが指数関数的に進化したプロセスを会長は体験しています。だから、嗅覚がはたらいたのでしょう。「建設機械という重い鉄の塊に情報通信技術を取りこむことで、この業界はガラッと変わる。でも、それは社内で完結できない」と。
大学や行政に依頼する前に、企業自身が変われ
―当時、コマツの業績は好調でした。そういった危機感は社内全体に共有されていたのですか。
いえ、経営トップが抱いているような危機感を現場の従業員はもっていません。それは当然だし、責められるようなことでもない。彼らは目の前の仕事に真剣に取り組んで、当社の売上を支えてくれています。コマツでは約6万人の従業員が働いていますが、みんなが私みたいな仕事をしていたら、すぐにつぶれると思います。オープンイノベーションは極めて重要ですが、それに取り組む人材は全体の数％でいいんです。
なにより、会長は「私たちが先に動かなくてはいけない」という信念をもっていました。2014年に経済同友会として「民間主導型イノベーションを加速させるための23の方策」という提言を発表したんですよ。これは日本企業がイノベーションを生み出して、世界で勝ち残るための方策をまとめたもの。産学官を三本柱として、企業・大学・行政がそれぞれやるべきことを明文化しています。
そのなかで、大学や行政にお願いする前に大企業が取り組むべき項目がいくつもありました。それを実践したのが2014年に発足したCTO室。「まず私たちが変わる」という決意表明です。
プレイヤーより先にマネジメント層を巻きこむ
―最初にCTO室が取り組んだことはなんですか。
社内の啓蒙活動です。オープンイノベーションに取り組む企業は、野球チームになぞらえることができます。まず監督とコーチ陣、つまりマネジメント層の理解がなければ、チームは変わりません。だから、第一歩としてマネジメント層を巻きこみました。
―他の役員陣や事業部長クラスの方は、会長のような危機感は抱いていなかったのですか。
そうですね。ただし、彼らは機会に恵まれていないだけで、頭が固いわけじゃありません。そういった役職についている人は先見の明があるし、バランス感覚もすぐれている。だから、機会を用意したら自然と理解してくれました。次の段階はピッチャー陣のスカウト。世界中の先進技術の情報を現地で収集し、有望なスタートアップを探しました。
そして、ピッチャーの剛速球や変化球を受け止めるにはキャッチャーが必要です。理想的なキャッチャーは、既存の開発スケジュールから離れて自由に動ける部署。彼らが先進技術を上手に受け止めてくれたら、勝ちパターンが完成する。実際、当社のなかで成功事例が積み重なり、いまでは主力の開発チームにも外部との連携が浸透しています。どの世界も隣の芝生は青いんですよ（笑）。
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